NL / EN

Jaarverslag 2015

To the top

Verslag van de Raad van Bestuur


Samenstelling Raad van Bestuur

Geert-Jan (G.J.E.) van der Snoek (1965)

Geert-Jan van der Snoek trad per 1 juli 2014 in dienst als CEO. Hij begon zijn professionele carrière als marineofficier en stapte in 1995 over naar het bedrijfsleven. Vanuit onder andere KPMG en Merx Enterprises leidde hij, zowel als consultant als in de functie van directeur, een groot aantal new businesses en verandertrajecten in de technologie-, media- en entertainmentsector, financiële dienstverlening en retail, onder andere bij Schuitema en Getronics. Voor zijn komst naar TMG was hij CEO van NDC mediagroep. Van der Snoek behaalde zijn doctoraal bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Leo (L.N.J.) Epskamp (1962)

Leo Epskamp trad per 1 september 2014 in dienst als CFO. Hij heeft veel ervaring in de mediawereld. Hij vervulde verschillende financiële functies bij Reed Elsevier en gaf als partner en controlerend accountant bij KPMG leiding aan nationale en internationale teams in de mediasector. Ook was hij werkzaam als Investment director bij NPM Capital en als CFO bij ERIKS. Zijn laatste functie voor zijn aantreden bij TMG was CFO van NDC mediagroep. Hij studeerde economie aan de Universiteit van Amsterdam en is registeraccountant.


Onze mensen

Onze medewerkers zijn cruciaal: zij maken onze media, zij boeken duurzame resultaten, zij maken onze ambitieuze doelstellingen waar. Wat onze mensen betreft was 2015 een jaar met twee gezichten. Enerzijds hebben we te maken gehad met de onvermijdelijke personele effecten van de reorganisaties die zijn aangekondigd en doorgevoerd. Anderzijds hebben we veel aandacht besteed aan het verder ontwikkelen van talenten, het bevorderen van de interne samenwerking en het aantrekken en ontwikkelen van nieuwe competenties die nodig zijn om onze 24/7-strategie succesvol te kunnen uitvoeren.

Focus op persoonlijke ontwikkeling

Om de nieuwe strategie succesvol te implementeren, met de juiste kennis en vaardigheden van onze medewerkers, staan kennisgroei en persoonlijke ontwikkeling hoog op de agenda. In 2015 is het programma Mensen Maken Media (M3) gestart. M3 is erop gericht om medewerkers te ondersteunen en te motiveren om kennis en vaardigheden te ontwikkelen die een directe bijdrage leveren aan onze strategische doelen. Verder is het een instrument voor het gericht sturen op competenties, doorstroming en opvolging. De nieuw geformuleerde kernwaarden van TMG - samenwerken, innoveren, klantgericht en integer - zijn terugkerende thema’s binnen M3. Het programma is open voor iedereen: leidinggevenden, talenten en andere medewerkers. In 2015 is een start gemaakt met de eerste groep, de top 120 leidinggevenden, omdat zij een cruciale schakel zijn in de uitvoering van de strategie. Voor hen is een gericht leiderschapsprogramma ontwikkeld en gestart, met assessments (uitgevoerd door Ebbinge) en interactieve leiderschapssessies. Daarnaast is in samenwerking met Nyenrode Business University het TMG Executive Leadership Program opgezet: een éénjarig programma voor de top 50, dat in het verslagjaar is gestart. M3 zal in 2016 verder worden uitgebreid met programma’s voor de overige leidinggevenden, medewerkers en talenten.

In individuele ontwikkeling (opleidingen, trainingen, coaching) is ook geïnvesteerd. In 2015 is hieraan ruim € 1,5 miljoen euro besteed (2014: € 1,1 miljoen; 2013: € 0,9 miljoen). Ook hebben we bijgedragen aan de opleiding van jonge mensen: 163 stagiairs hebben binnen TMG werkervaring opgedaan.

Jong talent ingezet als change agent

De directies van de verschillende business units hebben interne change agents geselecteerd: jonge, talentvolle medewerkers die meewerken aan strategische veranderprojecten. Deze collega’s krijgen extra ontwikkelmogelijkheden en verbreden hun perspectief. De reacties zijn positief. Een aantal heeft zich inmiddels ontwikkeld tot projectleider. De inzet van change agents geeft zo een impuls aan inzetbaarheid, kennis en kwaliteit.

Young TMG, het netwerk van jonge TMG-collega's, organiseerde in het verslagjaar diverse innovatie- en kennissessies, onder andere een veldstudiereis naar Londen en diverse meeloopstages buiten TMG.

Reorganisaties

De snel veranderende markt heeft TMG genoopt tot het doorvoeren van grote aanpassingen, gebaseerd op de nieuwe 24/7 strategie. In 2015 is de organisatiestructuur verder aangepast en efficiënter georganiseerd. Eind 2015 heeft de Ondernemingsraad positief geadviseerd over de aangekondigde reorganisaties binnen de redactie van TMG Landelijke Media. Over de reorganisatie van de drukkerijen is eind 2015 eveneens positief advies uitgebracht; deze krijgt in 2016 haar beslag. Doel hiervan is om in te spelen op de overcapaciteit in de krimpende drukwerkmarkt en de kostenstructuur flexibeler te maken. Verder is een flink aantal reorganisaties binnen de business units uitgevoerd, na positief advies van de betrokken Ondernemingsraden. Deze worden toegelicht in de hoofdstukken van de betreffende business units.

Door alle reorganisaties (gerealiseerd in 2015 en het eerste halfjaar 2016) komen uiteindelijk circa 450 arbeidsplaatsen te vervallen. Tegelijkertijd komt er, mede door (nieuwe) activiteiten gebaseerd op de 24/7 strategie, ruimte voor nieuwe competenties.

Verlenging Sociaal Plan

In verband met nog lopende en verwachte reorganisaties is het Sociaal Plan TMG verlengd, in overleg met de vakbonden (medio 2015 liep het bestaande af). Het verlengde plan is van toepassing op reorganisaties waarover vóór 30 november 2015 een advies is aangevraagd bij het bevoegde medezeggenschapsorgaan en waarbij uiterlijk 31 december 2015 ook advies is gegeven.
In het vierde kwartaal van 2015 is het overleg gestart over een nieuw Sociaal Plan voor TMG vanaf 1 januari 2016. De focus ligt daarbij op het zoveel mogelijk stimuleren van en begeleiden naar het vinden van ander werk.

CAO-ontwikkelingen

Medio 2015 is de nieuwe CAO voor het Uitgeverijbedrijf van kracht geworden. Naast een loonsverhoging van 1% per 1 juli 2015 is een van de belangrijkste gevolgen de invoering van een persoonlijk keuzebudget voor werknemers per 1 januari 2016. Dit maakt het mogelijk een aantal arbeidsvoorwaarden flexibel en naar keuze van de medewerker in te zetten. Het budget hiervoor is voor 2016 met 2% opgehoogd.

In 2015 is ook een akkoord bereikt voor de CAO voor huis-aan-huisbladjournalisten. Op grond van dit akkoord is een loonsverhoging van 1% per 1 juli 2015 toegepast. Verder is afgesproken dat de huis-aan-huisbladjournalisten per 1 januari 2016 ook onder de CAO voor het Uitgeverijbedrijf vallen. Gesprekken over de overgangsbepalingen liepen eind 2015 nog.

Het overleg over de CAO Grafimedia liep aanvankelijk vast. TMG heeft in afwachting van de verdere ontwikkelingen de Grafimedia-medewerkers met terugwerkende kracht dezelfde structurele loonsverhoging gegeven als in de andere CAO’s. Tegelijkertijd is, gezamenlijk met andere krantenuitgevers met een eigen drukkerij, met vakbonden het overleg gestart om de overgang van de eigen Grafimedia-populatie naar de CAO voor het Uitgeverijbedrijf te realiseren. Eind 2015 is voor de gehele grafische sector een akkoord bereikt over de CAO Grafimedia. Deze CAO kent een looptijd van 29 maanden.

In totaal vallen 1.515 medewerkers van TMG onder een CAO.

Ziekteverzuim stabiel en marktconform

Het ziekteverzuim steeg van 3,9% in 2014 naar 4,2% in 2015, met name vanwege de omvangrijke reorganisaties die hebben plaatsgevonden. Het aantal gemelde bedrijfsongevallen steeg van 1 in 2014 naar 2 in 2015.

Eind 2015 is aanvullende externe ondersteuning gezocht voor het begeleiden van complexe en langdurige verzuimcases, met als doel het verbeteren en versnellen van de re-integratie. Zo kan de verzuimduur worden verkort en het risico op instroom in de WGA verkleind. Verder zijn de inrichting en uitvoering van het verzuimmanagement tegen het licht gehouden. De resultaten van de kwalitatieve analyse worden vertaald in concrete actiepunten, die in 2016 zullen worden geïmplementeerd.

COR

‘Vernieuwing is nodig’

Een organisatie die doorlopend in verandering is. Dat is de werkelijkheid waarmee de Centrale Ondernemingsraad (COR) van TMG ook in 2015 te maken kreeg. Er werden afdelingen gereorganiseerd, nieuwe initiatieven ontwikkeld en van een aantal collega’s werd afscheid genomen.

Het grootste thema in 2015 was de herstructurering van de drukkerijen. Een voorbereidingscommissie van de COR, waarin de drukkerij Rotatiedrukkerij Voorburgwal en de Drukkerij Noord-Holland evenredig vertegenwoordigd waren, behandelde de adviesaanvraag. Geen makkelijk traject, tijdrovend en het geheel verliep niet zonder emotie.

De COR hield zich in 2015 ook bezig met het onderwerp pensioen omdat TMG tot een nieuwe pensioenregeling wenst te komen en een mogelijke overgang van het pensioen naar een verzekeraar overweegt. Dit traject duurt langer dan werd voorzien. Daarnaast stonden onder meer de reorganisatie bij en de vernieuwing van ICT op de agenda. De oprichting van het Meldpunt voor integriteit en ongewenste omgangsvormen werd een feit. Het daarbij behorende beleid en reglementen zijn met de instemming van de COR tot stand gekomen.

De COR overlegde regelmatig, zowel formeel als informeel, met de Raad van Bestuur. Ook werd met verschillende commissarissen gesproken. Regelmatig bracht de Raad van Bestuur op advies van de COR wijzigingen aan in voorgenomen besluiten. Voor de COR is duidelijk dat niets doen in de huidige situatie geen optie is. Vernieuwing en winstgevendheid zijn nodig. TMG moet een goede en aansprekende werkgever zijn voor talentvolle mensen. Voor medewerkers die zich verder kunnen ontwikkelen en ontplooien en voor nieuwe medewerkers. Daar staat de COR voor.

Pensioenregeling

In het verslagjaar is overlegd over aanpassing van de pensioenregeling met de Pensioencommissie van de COR. Besloten is om de huidige pensioenregeling in 2016 voort te zetten en het overleg met de Pensioencommissie over het wijzigen van de regeling in 2016 voort te zetten.

COR: dialoog tussen TMG en medewerkers

De Centrale Ondernemingsraad is er voor de belangen van de medewerkers en het bedrijf en houdt deze kritisch in het oog. De COR ziet de noodzaak van vernieuwing en winstgevendheid voor de continuïteit van het bedrijf. Zij overlegde regelmatig, zowel formeel als informeel, met de Raad van Bestuur. Ook werd met verschillende commissarissen gesproken. De dialoogonderwerpen in 2015 waren onder andere de herstructurering en reorganisatie van TMG, met name de drukkerijen, de pensioenregeling, de vernieuwing van ICT en de oprichting van het Meldpunt voor integriteit en ongewenste omgangsvormen. (Zie ook de kadertekst van de COR.)

Extra aandacht voor veiligheid

In 2015 was de dreiging volgens de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid substantieel, mede vanwege tekenende voorvallen, zoals in Frankrijk en Nederland, die direct de mediabranche raakten. TMG heeft vanzelfsprekend haar verantwoordelijkheid genomen door gerichte maatregelen te nemen en daarmee het beveiligingsniveau aan te laten sluiten bij de heersende situatie.

Meer participatie

In 2015 is gestart met een verkenning van de mogelijkheden om binnen TMG arbeidsplaatsen beschikbaar te stellen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit mede in het licht van de Participatiewet, maar vooral vanuit de overtuiging dat TMG haar maatschappelijke toegevoegde waarde wil vergroten. TMG is in 2015 een samenwerking aangegaan met De Normaalste Zaak en de 99 van Amsterdam. In dat kader vond er in november 2015 een ‘Meet & Greet’ plaats bij TMG, waarbij recruiters en HR-adviseurs van onder meer Rijksmuseum, IBM, ABN AMRO en gemeente Amsterdam en tientallen potentiële werknemers met een arbeidsbeperking elkaar ontmoetten. Een kennissessie voor de werkgevers ging hieraan vooraf.

Afspiegeling van onze doelgroepen

TMG streeft naar een personeelsbestand dat zoveel mogelijk een afspiegeling vormt van de consumenten die wij met onze media bereiken. Op deze manier kunnen wij onze content nog beter laten aansluiten bij wat er bij hen leeft.

Samenstelling medewerkersbestand

Het gemiddelde aantal fte in 2015 bedroeg 2.117 (2014: 2.351 fte). De gemiddelde leeftijd van medewerkers in dienst van TMG bedraagt 44,7 jaar.

Bij de drukkerijen is het aantal vrouwelijke medewerkers van oudsher beperkt. Dit heeft een significant effect op de totale verhouding mannelijke/vrouwelijke medewerkers binnen heel TMG.

Personeelsverloop

2015

2014

Medewerkers in dienst1

219

233

Medewerkers uit dienst1

455

525

  1. Exclusief de buitenlandse activiteiten van Keesing Media Group.

Verdeling medewerkers naar leefijdscategorie1

  1. Exclusief de buitenlandse activiteiten van Keesing Media Group.

Verdeling personeelsbestand naar geslacht1

  1. Exclusief de buitenlandse activiteiten van Keesing Media Group.

Verdeling leidinggevende functies naar geslacht1 2

  1. Exclusief de buitenlandse activiteiten van Keesing Media Group.
  2. Leidinggevende functies zijn alle funties vanaf Hay-schaal 3.

Verdeling topfuncties naar geslacht1 2

  1. Exclusief de buitenlandse activiteiten van Keesing Media Group.
  2. Leidinggevende functies zijn alle funties vanaf Hay-schaal 3.

31% van onze medewerkers werkt parttime. Hiervan is 27% man, met een gemiddeld parttime percentage van 80%, en 73% vrouw, met een gemiddeld parttime percentage van 72%. Voor mensen die in deeltijd werken of op basis van een tijdelijk contract, gelden binnen TMG dezelfde arbeidsvoorwaarden als voor vaste medewerkers.

Verdeling aantal vaste en flexibele medewerkers
(ultimo jaar)

2015

2014

Medewerkers in dienst

2.230

2.506

Freelancers redactioneel1 2

1.593

1.919

Overige freelancers en flexwerkers2

321

288

  1. Actieve freelancers met een overeenkomst en een recente actieve bijdrage, exclusief Keesing Media Group en Sky Radio Group.
  2. Exclusief de buitenlandse activiteiten van Keesing Media Group.

Het inzetten van een flexibele schil past binnen het TMG HR-beleid om de doelstellingen van de nieuwe 24/7 strategie te realiseren.

Vooruitblik 2016

De groei van de merken staat centraal in 2016; deze zal vanuit Human Resources worden ondersteund. De ontwikkeling van de juiste competenties om de nieuwe strategie succesvol uit te voeren, blijft hoog op de agenda staan. Hiertoe wordt het M3-programma gecontinueerd, met als onderdelen het Executive Leadership-programma en talent development. Ook zal extra aandacht worden besteed aan het creëren van een innovatieve en inspirerende bedrijfscultuur.


De wereld om ons heen

Informatietechnologie met al haar toepassingen heeft ons leven makkelijker gemaakt. Het werk, het sociale leven, de zorg: op alle vlakken ontlast ICT ons en verhoogt het de efficiency. Het heeft ons meer gemak, welvaart en verbinding gebracht, in al onze leefgebieden. Ook het leeftempo is hiermee ongekend hoog komen te liggen. En de digitale revolutie is nog lang niet ten einde: technologie blijft zich razendsnel ontwikkelen, met innovatieve toepassingen en nieuwe mogelijkheden. TMG gaat de uitdaging aan om in deze dynamiek een succesvol 24/7 mediabedrijf te zijn en te blijven.

Dankzij wereldwijde, steeds snellere netwerken is het een kwestie van seconden dat content bij de consument komt. Door de opkomst van internet en social media is het aanbod van content explosief toegenomen. Iedereen kan informatie publiceren: via Twitter, Youtube, een eigen blog of Facebook – er zijn geen drempels. Steeds meer bedrijven zijn overtuigd van het motto content is king. Content maken en verspreiden is allang niet meer voorbehouden aan mediabedrijven.

Paul Jansen

‘Via social media kan een gerucht razendsnel verworden tot waarheid’

Nieuws is anno 2016 real-time. Sneller kan het niet. Het aanbod wordt massaler. Hierdoor ontstaat ook een zekere mate van oppervlakkigheid. Tegelijkertijd neemt de verifieerbaarheid van nieuwsbronnen af. Iedere burger met een mobiele telefoon beschikt met Twitter, Facebook, Youtube of Instagram potentieel over een platform. Een gerucht kan via social media in een mum van tijd verworden tot waarheid. De impact is niet slechts lokaal, maar door de grenzeloosheid van het bereik soms zelfs mondiaal.

Hier ligt een belangrijke rol voor professionele journalistiek. In deze tijd van informatiechaos groeit de behoefte aan betrouwbare berichtgeving, aan vakmensen die de haast onuitputtelijke nieuwsstroom op waarde kunnen schatten, rangschikken en duiden.

De waarde van professionele journalistiek wordt de komende jaren alleen maar groter, daar ben ik van overtuigd. Niet in de laatste plaats omdat de hele wereld onze achtertuin is geworden. Een achtertuin waarin op dit moment onrust en wantrouwen woekeren. De journalistiek is niet sterker dan die ‘natuur’. Maar zij kan er wel voor zorgen dat door duiding en context een realistisch, waarheidsgetrouw beeld op de wereld behouden blijft.

Paul Jansen, journalist en algemeen hoofdredacteur De Telegraaf

Baken in de informatiesamenleving

Juist in deze toenemende dynamiek zien wij grote kansen. Wij kunnen met onze sterke merken de gidsfunctie voor de consument steeds meer waarmaken en claimen. TMG biedt houvast en duiding in een onzekere informatiesamenleving. Niet alleen door onze jarenlange journalistieke ervaring, maar ook doordat wij veel weten over onze klanten, dankzij gedegen datasjablonen en klantrelatiebeheersystemen (CRM). Met ons bereik en onze schaal zijn wij bij uitstek in staat om vernieuwende content te maken en deze bij alle consumenten te brengen – jong en oud – om hun op het door hen gekozen moment te bieden wat zij zoeken. Dat is het gemak dat consumenten willen, 24 uur per dag, 7 dagen per week, en dat wij kunnen aanreiken.

Tegelijkertijd zijn wij ervan doordrongen dat wij opereren in een weerbarstige markt. Consumenten bepalen immers zelf hoe, waar en wanneer zij informatie beluisteren, bekijken of lezen. De tijd dat de krant als enige medium het baken was in de wereld van nieuws ligt ver achter ons. Consumenten stellen zelf ‘à la carte’ hun contentaanbod samen, met een combinatie van print, online, video, geluid en events. Bovendien zoeken zij naar beleving: een stuk tekst alleen is niet meer voldoende. Vooral voor de jongere generatie zijn film en video vanzelfsprekendheden. Ook deze ‘millennial’-doelgroep willen en kunnen wij bereiken met onze media en merken. Dat is de reden dat TMG in 2015 nog meer heeft ingezet op activiteiten die te maken hebben met online media, Over The Top (OTT)-content en video: juist om een nog bredere doelgroep aan te spreken.

Advertentiebestedingen online stijgen 

Dat de belangstelling voor papieren nieuwsvoorziening en entertainment terugloopt, is dus niet verwonderlijk. Hierdoor treedt logischerwijs ook een verschuiving op in de keuzes van marketeers en adverteerders. Dankzij geavanceerde CRM-programma’s kunnen advertentie-uitingen veel gerichter worden gemaakt en verspreid. Voor adverteerders betekent dit een kans om een steeds persoonlijker aanbod te ontwikkelen. Bovendien zijn veel meer contactmomenten mogelijk, nu consumenten altijd online zijn, op hun pc, laptop, tablet en telefoon.

In de marktonderzoeken naar advertentiebestedingen worden deze trends duidelijk zichtbaar. Binnen het groeiende online segment zijn mobiel en programmatic in 2015 de grootste stijgers.

De maatschappij verandert

Als groot mediabedrijf staan wij voortdurend in contact met de samenleving. In onze content geven wij weer wat leeft bij onze doelgroepen. Tegelijkertijd beïnvloeden wij met onze content de maatschappelijke agenda. Wij zijn ons bewust van deze maatschappelijke rol: met onze merken bereiken wij immers vele miljoenen consumenten en grote communities. Dit bewustzijn is het afgelopen jaar alleen maar sterker geworden, mede door de ingrijpende ontwikkelingen en gebeurtenissen die onze samenleving en onze sector direct raken, zoals de aanslag bij Charlie Hebdo.

In een maatschappij die merkbaar verhardt zijn zorgvuldigheid, transparantie en betrokkenheid nog belangrijker geworden. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij onze redacties, die elk hun eigen statuten, journalistieke vrijheid en integriteit hanteren en bewaken. Om dit te ondersteunen is in 2015 onder andere op groepsniveau het integriteitsbeleid geüniformeerd en geactualiseerd, inclusief alle reglementen en codes die dit beleid moeten waarborgen. Meer hierover in het hoofdstuk Duurzaamheid en materialiteit.


Ambitie en strategie

TMG wil zoveel mogelijk Nederlandstalige consumenten bedienen met hoogwaardige, gepersonaliseerde en relevante content op het gebied van nieuws, sport en entertainment, 24 uur per dag, 7 dagen per week. De consument bepaalt in welke vorm, via welk kanaal en op welk moment hij of zij onze content ontvangt. Daarom gaan wij in alles wat we doen uit van onze lezers, onze kijkers, onze luisteraars. Wij willen hen informeren, verrassen, inspireren en verbinden, met de focus op snelheid, intensiteit en dynamiek. Door crossmediale samenwerkingen aan te gaan met complementaire contentmakers en met adverteerders willen wij ons maatgemaakte aanbod verder uitbreiden, waarbij we voor alle schakels in de keten onze toegevoegde waarde vergroten.

Onze strategische doelen

Om onze ambitie waar te maken hebben wij drie strategische hoofddoelstellingen geformuleerd:

  • het versterken van onze hoofdmerken en het creëren van versterkte domeinposities
  • het vergroten van het consumentenbereik
  • het realiseren van duurzaam rendement.

Het sterkste mediabedrijf van Nederland

Om deze strategische doelstellingen te behalen concentreren wij ons op een aantal pijlers:

Focus op consument, hoofdmerken en kernactiviteiten

Wij gaan uit van de wensen en eisen van de consument, die we bereiken via onze sterke, bekende hoofdmerken. Door samen te werken met partners, door nieuwe crossmediale content te ontwikkelen en door gebruik te maken van moderne (big data) technologie weten we steeds meer over onze doelgroepen en versterken wij onze proposities. Wij onderzoeken proactief mogelijke partnerships voor nieuwe (digitale) distributie en nieuwe verdienmodellen die we niet zelfstandig kunnen of willen opzetten.

Versnelde digitale groei

Digitale groei sluit niet alleen aan bij het veranderende gedrag van de consument, zij leidt ook tot verbreding van onze hoofdmerken, verdere toename van ons bereik en verrijking van onze consumentendata. Hierdoor vergroten wij onze toegevoegde waarde voor consumenten en adverteerders, en verhogen wij de loyaliteit en retentie.

Ontwikkelen van nieuwe betaal- en marketingmodellen

Dankzij onze kennis van de mediaconsumptie en voorkeuren van consumenten (over alle kanalen heen) kunnen wij gerichte betaal- en marketingmodellen ontwikkelen, zodat consumenten alleen betalen voor die content die zij willen en adverteerders hun uitingen direct kunnen laten aansluiten bij de beleving van hun doelgroep.

Verhogen van efficiency

Door het kostenbewustzijn te vergroten, synergie te realiseren tussen business units en externe partners, en waar mogelijk kostenreducties door te voeren vergroten wij onze slagkracht en flexibiliteit. We investeren voortdurend in het upgraden, verbeteren en vernieuwen van onze ICT-systemen. Zo creëren wij ruimte voor innovatie en verbetering van onze content.

Investeren in mensen

Onze mensen zijn de cruciale schakel in het maken van onze content en het laden van onze merken. Samen werken wij aan het waarmaken van onze ambities. Wij stimuleren continue persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap, en bieden een uitdagende werkomgeving waarin klantgerichtheid, innovatie, integriteit en samenwerking centraal staan.

Duurzaam ondernemen

Maatschappelijk relevant ondernemen draagt bij aan onze identiteit, zorgt voor maatschappelijke inbedding, maakt TMG aantrekkelijk als werkgever en borgt onze geloofwaardigheid als contentleverancier. Met ons aangescherpte duurzaamheidsbeleid ‘TMG elke dag bewust betrokken’ is duurzaam ondernemen, met oog voor alle stakeholders, geïntegreerd in onze strategie. Focuspunten zijn aandacht voor elkaar, transparantie en het verbeteren van onze milieu-impact.

Voortgang in 2015

In 2015 heeft TMG grote stappen voorwaarts gezet om de realisatie van de strategische doelstellingen te versnellen (de activiteiten en voortgang van de business units worden in de ‘eigen’ hoofdstukken nader toegelicht). De Raad van Bestuur houdt zelf de regie op de strategische veranderprojecten, ondersteund door een speciaal hiervoor ingerichte veranderorganisatie.

Organisatie en management

De organisatiestructuur en –invulling zijn aangepast om ons bedrijf verder te stroomlijnen. Diverse reorganisaties zijn aangekondigd en in gang gezet. Waar nodig is het management versterkt, met name in de functies van marketing en commercie. Er is een professioneel leiderschapsprogramma van start gegaan voor de top 120 leidinggevenden.

Interne samenwerking en synergie

Om de synergie binnen TMG optimaal te benutten zijn met ingang van 1 januari 2016 de niet-titelgebonden online activiteiten gebundeld in de business unit TMG Digital. Verder is gestart met de implementatie van één centraal CRM- en abonnementensysteem om de schat aan consumentendata binnen het bedrijf te verrijken en breder te benutten. Er is één Klant Contact Centrum ingericht voor TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie, met als doel meer cross-sellacties te ontwikkelen en zo nieuwe klanten te werven en bestaande te behouden. Ten slotte hebben we het inkoopproces op centraal niveau aangescherpt.

Externe samenwerking, content en commercie

Het huis op orde krijgen om uiteindelijk de consument nog beter en sneller te kunnen voorzien van kwalitatief goede en aansprekende content betekent dat we niet alleen de blik naar binnen hebben gericht maar juist ook naar buiten. Nieuwe samenwerkingsverbanden zijn tot stand gebracht om ons contentaanbod uit te breiden, met name op het gebied van video en OTT. Ook is een samenwerking aangekondigd met Apple en IBM. (Meer over deze initiatieven in de hoofdstukken over TMG Landelijke Media en ICT verderop in dit verslag.) In de in januari 2016 aangekondigde samenwerking met Talpa bereiden we de lancering voor van online televisie voor nieuws en sport. Hiermee bieden we de consument meer 24/7 content en geven we adverteerders meer mogelijkheden voor online thematische advertenties, een groeiend mediabestedingssegment. Een nieuw redactiesysteem is in gebruik genomen dat het beheren en het delen van content, met name online, versnelt. Redacteuren van De Telegraaf, Metro en de regionale dagbladen werken hier inmiddels mee. Verder zijn zowel nieuwe verdienmodellen als nieuwe abonnementsvormen voorbereid, die in 2016 zullen worden geïntroduceerd.


Stakeholders en waardecreatie

In onze snel veranderende informatiemaatschappij wordt de rol van een mediabedrijf als TMG alleen maar belangrijker. Door uit te blinken in onze kernactiviteiten kunnen wij waarde toevoegen. Niet alleen voor de consument, maar voor alle stakeholders in onze keten en voor de maatschappij als geheel.

TMG hecht groot belang aan regelmatig overleg met stakeholders over de koers van het bedrijf. Wij zijn ons ervan bewust dat wij invloed uitoefenen op onze stakeholders, en andersom stellen wij ons open om te horen wat er bij hen leeft en speelt. Wij gebruiken deze input om onze strategie waar nodig aan te scherpen en onze jaarplannen te actualiseren.

De Raad van Bestuur en de directies van de business units zijn hier op verschillende manieren bij betrokken. Met diverse stakeholders is TMG dagelijks in contact, zoals met medewerkers, consumenten en adverteerders. Via social media, de eigen websites, publicaties, presentaties en open dagen worden contacten gelegd en onderhouden. Voor andere stakeholders zijn er gerichte evenementen en gekozen momenten, zoals aandeelhoudersvergaderingen, presentaties en rondleidingen. Onder andere bij de verdeling van de radiofrequenties en de invoering van de nieuwe Mediawet heeft TMG contact met de overheid; de business units onderhouden zelf de contacten op lokaal bestuurlijk niveau.

Onderwerpen die het afgelopen jaar tijdens de stakeholdergesprekken aan bod kwamen zijn onder andere: de nieuwe visie en strategie van TMG, de commerciële vertaling daarvan, nieuwe samenwerkingsmogelijkheden, veiligheid, journalistieke vrijheid, arbeidsvoorwaarden zoals de nieuwe pensioenregeling, en het Sociaal Plan.

In 2016 zullen wij opnieuw een uitgebreide stakeholderanalyse uitvoeren; het streven is om dat eens in de drie jaar te doen om ervoor te zorgen dat wij de goede dingen doen en dicht bij onze stakeholders blijven. Onze belangrijkste stakeholders, zoals weergegeven in het overzicht 'Onze belangrijkste stakeholders' hebben een grote mate van invloed op dan wel een grote mate van belang bij TMG.

In het schema 'Stakeholderdialoog' worden voor de belangrijkste stakeholders de vorm, frequentie en onderwerpen van onze dialoog met hen weergegeven.

Onze belangrijkste stakeholders

Stakeholderdialoog

Stakeholders

Vorm dialoog

Frequentie

Onderwerpen

24/7 consumenten

Bilaterale gesprekken
Klantpanels
Social media

Dagelijks

Bezorging, inhoud content

Adverteerders en business partners

Bilaterale gesprekken

Dagelijks

Bereik, inhoud, uitingen, doelen, mogelijkheden, prijzen

Medewerkers1, managers, RvB,
RvC en COR

Bijeenkomsten gehele organisatie
Afdelingsoverleggen
Bilaterale overleggen
Plannings- en beoordelingscyclus
Overleggen met Ondernemingsraden
Direct onderlinge contacten

Periodiek
Wekelijks
Periodiek
Jaarlijks
Periodiek
Dagelijks

Nieuwe organisatiestructuur, strategie, arbeidsvoorwaarden, veiligheid, meldpunt voor integriteit en ongewenste omgangsvormen

Aandeelhouders

Aandeelhoudersvergadering

Jaarlijks

Financiële gezondheid TMG

Leveranciers

Bilaterale gesprekken

Dagelijks

Prijs, kwaliteit, duurzaamheid

Overheid

Bilaterale gesprekken
Bijeenkomsten

Periodiek

Verdeling radiofrequenties, mediawet

Samenleving

Rondleidingen
Social media

Periodiek
Dagelijks

TMG bewust betrokken

  1. Inclusief freelancers.

Hoe wij waarde toevoegen voor onze stakeholders

Voor onze stakeholders willen wij zoveel mogelijk waarde toevoegen vanuit onze kernactiviteiten. TMG heeft ‘input’ nodig om haar activiteiten uit te voeren. Deze input komt uit de supply chain in de vorm van de grondstoffen zoals papier, inkt, energie en aluminium voor de drukplaten, maar ook van consumenten, vermogen, medewerkers, de kracht van onze merken en business partners. Met onze kernactiviteiten en merken voegen we waarde toe in de keten, onder andere door het ontwikkelen van hoogwaardige, gepersonaliseerde en relevante 24/7 content en door bij te dragen aan de ontwikkeling van onze medewerkers. Deze waarde heeft uiteindelijk impact op onze maatschappij en daarmee op de input die wij weer voor onze kernactiviteiten en merken nodig hebben. In het waardecreatiemodel geven we weer hoe wij waarde creëren voor onze stakeholders.

Factoren van invloed op onze waardecreatie

Verschillende ‘krachten’ zijn van invloed op onze waardecreatie. Ten eerste de wereld waarin wij opereren. De groeiende informatiestromen, toenemende onzekerheid, het gedrag van consumenten en de mogelijkheden van moderne technologieën bieden kansen voor TMG. In het hoofdstuk De wereld om ons heen staan we hier uitgebreider bij stil. In het hoofdstuk Risicomanagement lichten we toe hoe wij onze strategische risico’s beheersen.

Ten tweede onze mensen. Enerzijds moeten wij de continuïteit van onze onderneming bewaken. Dit heeft in het verslagjaar geresulteerd in een aantal ingrijpende aanpassingen van de organisatie. Anderzijds investeren wij in menselijk kapitaal, met name in journalistieke ervaring en online en commerciële kennis en vaardigheden. In het hoofdstuk Onze mensen lichten wij toe hoe wij in 2015 met dit spanningsveld zijn omgegaan.

Ten derde onze aandeelhouders. Zij vormen een belangrijke schakel in de verdere ontwikkeling en continuïteit van TMG. Wij informeren en betrekken onze aandeelhouders onder andere via persberichten, jaarverslag, halfjaarverslag en onze Algemene Vergadering van Aandeelhouders.

Ten vierde het milieu. Ook voor TMG is het van belang om zorgvuldig om te gaan met natuurlijke hulpbronnen. Onze inspanningen op dit vlak zetten we uiteen in het hoofdstuk Duurzaamheid en materialiteit .

Waardecreatiemodel

Als groot mediabedrijf staan wij voortdurend in contact met de samenleving. Met onze activiteiten en merken creëren we
financiële en niet-financiële waarde voor alle relevante stakeholders. In onze content geven wij weer wat leeft bij onze
doelgroepen. Tegelijkertijd beïnvloeden wij zo de maatschappelijke agenda. Met onze strategie staan wij voor de ontwikkeling
van medewerkers en streven wij naar een duurzaam rendement.


Duurzaamheid en materialiteit

Duurzaam rendement is een van de drie hoofddoelstellingen binnen de TMG-strategie. Wij staan voor de uitdaging van een blijvend krimpende printmarkt, waardoor ons langetermijnrendement onder druk staat. De realisatie van nieuwe distributie- en verdienmodellen, voor een groot deel gericht op digitale activiteiten, moet leiden tot een stevige basis voor TMG nu en in de toekomst, met een zo positief mogelijke impact op mens, milieu en maatschappij. Onze duurzame benadering draagt bij aan onze betrouwbaarheid en onze geloofwaardigheid als vooraanstaand mediabedrijf, onze innovatiekracht en onze verankering in de samenleving.

In de 24/7 strategie van TMG is duurzaam rendement een van de hoofddoelstellingen. In het verlengde van deze nieuwe strategie is in 2015 ook het duurzaamheidsbeleid aangescherpt en vastgesteld, met als titel 'TMG elke dag bewust betrokken'. De thema’s die belangrijk zijn voor onze stakeholders zijn opnieuw geprioriteerd (materialiteit). Het bestaande, oude duurzaamheidsbeleid vormde de basis voor het aangescherpte beleid. In 2015 is veel aandacht en energie uitgegaan naar het herinrichten van de TMG-organisatie. Daardoor is het nieuwe duurzaamheidsbeleid nog niet volledig uitgerold. Toch kunnen wij op een behoorlijk aantal onderdelen onze prestaties over 2015 laten zien. Vanaf 2016 zal deze rapportage een complete invulling krijgen.

Naast ons duurzaamheidsbeleid onderschrijven wij de principes van de UN Global Compact, de OESO richtlijnen en de fundamentele rechten en arbeidsrechten zoals geformuleerd door de International Labour Organization (ILO).

Materialiteit: de belangrijke duurzaamheidsthema’s voor TMG

In 2015 hebben wij de thema’s geprioriteerd die door interne en externe stakeholders belangrijk worden gevonden en die van invloed zijn op het bedrijfssucces van TMG. Met deze gemeenschappelijke belangrijkste thema’s kan ‘gedeelde waarde’ worden gecreëerd voor de stakeholders en TMG.

TMG elke dag bewust betrokken

TMG is elke dag bewust betrokken, bij alle stakeholders die voor ons van belang zijn. Die betrokkenheid komt tot uiting in drie pijlers:

  • aandacht voor elkaar
  • zeggen waar we voor staan
  • verbeteren van onze milieu-impact.

De keuze voor deze drie duurzaamheidspijlers is bewust gemaakt: TMG kan vanuit haar kernactiviteiten een substantiële bijdrage leveren aan het realiseren van positieve impact op deze gebieden. Bovendien is het (mogelijke) effect hiervan op onze stakeholders groot. Hoe wij deze bijdrage willen leveren, geven we in de tabel hierna beknopt weer.

Pijlers

Visie

Thema's

Aandacht voor elkaar

TMG stimuleert medewerkers hun talenten te ontwikkelen.
TMG bereikt dagelijks miljoenen mensen. Zo houden we mensen betrokken bij de samenleving.

Goed werkgeverschap

- Talenten ontwikkelen
- Afspiegeling van onze doelgroepen
- Onze mensen en arbeidsvoorwaarden
- Gezonde en veilige arbeidsomstandigheden

Betrokken bij de samenleving

- Stakeholderengagement
- Ruimte geven aan de samenleving
- Sponsoring, ondersteunen goede doelen

Zeggen waar we voor staan

De wereld verandert steeds sneller. Wij willen in deze wereld als gids dienen voor onze klanten, medewerkers, adverteerders en investeerders en hen helpen in het maken van bewuste keuzes. Dat stelt eisen aan onze transparantie en integriteit: onze stakeholders moeten weten waar wij voor staan en moeten daarop kunnen vertrouwen en bouwen.

Transparantie

- Ethiek en integriteit

- Bestuur van TMG en verantwoording

- Financiële prestatie

- Duurzaamheidsbenchmarks

Productverantwoordelijkheid

- Privacy
- Verantwoorde contentcreatie
- Interactie met consument
- Verspreiding en toegankelijkheid

Bewustwording en gedragsverandering

- Interne en externe activiteiten voor gedragsverandering

Duurzaam inkopen

- Verbeteren duurzaam inkopen met respect voor mens en milieu

Verbeteren van milieu-impact

Onze activiteiten hebben effect op het milieu. Wij nemen op dit vlak onze verantwoordelijkheid en richten ons bedrijf zo duurzaam mogelijk in. Wij streven ernaar dat wij met onze ecologische voetafdruk een positieve impact creëren en een voorbeeldfunctie in onze sector vervullen.

Energie en emissies

- Reductie energieverbruik
- Reductie CO2-uitstoot
- Groenere datacenters
- Duurzaam vervoer

Grondstoffen en restmaterialen

- Circulair gebruik grondstoffen
- Verminderen restmaterialen
- Duurzaam hergebruik restmaterialen

Milieumanagement

- Onze milieu-impact beheersen, monitoren en verkleinen

Onze duurzaamheidsprestaties in 2015

Aandacht voor elkaar

Deze pijler van het duurzaamheidsbeleid bestaat uit:

  • goed werkgeverschap
  • betrokkenheid bij de samenleving.

Goed werkgeverschap

Durzaamheid begint voor TMG bij goed werkgeverschap. De prestaties op dit vlak worden uitgebreid toegelicht in het hoofdstuk Onze mensen.

Betrokken bij de samenleving

Voor de kwaliteit van onze journalistieke content en de continuïteit van TMG is betrokkenheid bij de samenleving een cruciale voorwaarde. In het hoofdstuk Stakeholders en waardecreatie lichten we toe hoe wij daar invulling aan geven.

Daarnaast is TMG actief met sponsoring en het ondersteunen van goede doelen. Zo heeft in 2015 een aantal medewerkers deelgenomen aan het tweedaagse La Luz-evenement. Het thema was (on)eerlijkheid in de voedselketen. Samen met experts op het gebied van marketing, sales, onderzoek, financiën, journalistiek, duurzaamheid en inkoop van onder andere DSM, PepsiCo en Alliander is gebrainstormd over hoe een evenwichtiger voedselketen kan worden gecreëerd.

Verder is de afdeling Corporate Development meegereisd met de Klimaattrein naar Parijs, om samen met andere partijen te discussiëren over hun (mogelijke) bijdragen aan een beter milieu. TMG heeft in 2015 oude zakelijke mobiele telefoons circulair laten verwerken. De iPhones die nog in goede staat waren, zijn bij een sociale werkplaats gerepareerd of opgeknapt. Hierna zijn ze verkocht. Zo hebben ze een tweede leven gekregen. De overige telefoons zijn volledig gerecycled. Een deel van de verkoopopbrengst is gebruikt om voor elke oude iPhone een afvaltelefoon uit Afrika te kopen om de grondstoffen daaruit bijna volledig te laten recyclen, waarmee giftig afval wordt voorkomen. Het grootste deel van de opbrengst zal TMG schenken aan een Nederlands goed doel dat aansluit bij de activiteiten van TMG.

Vanuit hun eigen merken geven ook onze business units invulling aan onze maatschappelijke betrokkenheid, zoals te lezen is in hun afzonderlijke rapportages verderop in dit jaarverslag.

Geert-Jan van der Snoek

‘Nog veel winst te boeken met circulaire processen’

TMG in top twintig van Benchmark Circular Business Practices
A circular economy is an industrial system that is restorative and regenerative by design, and aims to keep products, components, and materials at their highest utility and value at all times. (Bron: Benchmark Circular Business Practices 2015, VBDO)

In de Benchmark Circular Business Practices 2015 van VBDO eindigde TMG op een keurige achttiende plaats, vlak achter Arcadis en boven Shell. In totaal werden de prestaties gemeten van 52 beursgenoteerde Nederlandse ondernemingen. Met name op de aspecten innovatie en implementatie scoorde TMG goed. CEO Geert-Jan van der Snoek: ‘Met circulaire processen is nog veel winst te behalen. Voor TMG is dit dan ook een belangrijk onderdeel van het productieproces, waar met name onze drukkerijen op focussen. In ons hele duurzaamheidsbeleid is het “slechts” een van de aspecten waarop wij sturen: wij willen duurzaam waarde toevoegen voor al onze stakeholders. Dat gaat uiteindelijk veel verder dan alleen circulaire bedrijfsprocessen. Die visie wordt weerspiegeld in ons brede duurzaamheidsbeleid, dat integraal onderdeel is van onze strategie.’

Zeggen waar we voor staan

Met deze pijler benadrukken wij ons commitment aan integriteit en transparantie. Wij willen samenwerken met stakeholders om de bewustwording te verhogen over maatschappelijk relevante onderwerpen.

De onderdelen van deze pijler zijn:

  • transparantie
  • productverantwoordelijkheid
  • bewustwording en gedragsverandering
  • duurzaam inkopen.

Transparantie

Ethiek en integriteit

Een organisatie die integer handelt, bevordert de vertrouwensband met haar werknemers, haar klanten en de maatschappij. Binnen TMG en al haar dochterondernemingen en business units bestond een grote hoeveelheid reglementen en gedragscodes. In het verslagjaar is hiervoor in de plaats een nieuw integriteitsbeleid opgesteld en ingevoerd; alle reglementen en codes die dit moeten waarborgen zijn geactualiseerd. Om het nieuwe TMG Beleidsplan Integriteit te communiceren en de gedragscode op een eenvoudige en effectieve manier bij alle medewerkers onder de aandacht te brengen, is een e-learning programma ontwikkeld dat medewerkers door het beleid gidst. Vaste en flexibele medewerkers hebben deze training doorlopen. Verder is het Meldpunt voor integriteit en ongewenste omgangsvormen opgericht in 2015.

De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid en draagt zorg voor de regelmatige bijsturing ervan. Hiertoe is voorzien in een systeem van monitoring, audit en aanpassing.

Bestuur van TMG, verantwoording en financiële prestaties

De verantwoordelijkheid voor duurzaamheidsstrategie en -beleid is belegd bij de Raad van Bestuur van TMG. Eind 2015 is een stuurgroep Duurzaamheid gevormd. Deze bestaat uit de CEO (voorzitter), het hoofd Corporate Development, de manager Duurzaamheid en een hoogleraar op het gebied van duurzaam ondernemen.

De verantwoording over het bestuur van onze organisatie en de financiële prestaties over 2015 komen aan bod in de hoofdstukken over de financiële gang van zaken, de business units en Corporate Governance.

Fiscale compliance

TMG vindt het belangrijk dat er een correcte toepassing plaatsvindt van de fiscale wetgeving en internationale standaarden (zoals de OECD-richtlijnen) in haar organisatie. TMG streeft ernaar om deze wetgeving en internationale standaarden naar haar doel en strekking toe te passen. Concern Fiscale Zaken informeert actief de TMG-afdelingen, zoals commercie en financiën, over wijzigingen in de fiscale wetgeving en heeft regelmatig overleg over fiscale vraagstukken die hierbij spelen.

TMG streeft naar een open dialoog met de Belastingdienst, op basis van wederzijds respect en vertrouwen. Op onderdelen zijn convenanten afgesloten met de Belastingdienst, waarin bindende afspraken zijn gemaakt over de werkwijze, interne controles en belastingpositie van TMG. TMG heeft deze afspraken gemaakt om een bevestiging van haar fiscale standpunten te krijgen op basis van volledige openheid en transparantie omtrent de feiten en omstandigheden.

Duurzaamheidsbenchmarks

Voor de beoordeling van de prestaties van TMG is het belangrijk dat wij participeren in leidende initiatieven op het gebied van duurzaamheid zoals de Global Reporting Initiative (zie onze GRI-tabel), en benchmarks zoals de Transparantiebenchmark en CDP.

De Transparantiebenchmark, ingericht door het Nederlandse Ministerie van Economische Zaken, beoordeelt bedrijven op hun mate van transparantie in de (maatschappelijke) verslaggeving. In 2015 behaalde TMG de 56e plaats op de ranglijst (80e in 2014), met 153 punten. In 2018 willen we meer dan 170 punten behalen; het maximale aantal punten bedraagt 200.

Het Carbon Disclosure Project (CDP) is een onafhankelijke non-profit organisatie die wereldwijd streeft naar de verlaging van de CO2-emissies (emissies van gassen, waaronder CO2) en het duurzaam gebruik van water bij zowel ondernemingen als steden. In 2015 behaalde TMG 91 punten van een mogelijk totaal van 100 en behield daarbij haar C-status. De rapportage van TMG is in te zien via www.cdp.net onder ‘reports en data’. 

Productverantwoordelijkheid

Privacy

TMG zet zich in voor zorgvuldig en vertrouwelijk beheer van privacygevoelige informatie, waaronder databases en andere gegevens van haar klanten (waaronder abonnees) en medewerkers. Hiertoe is in 2015 een Gedragscode Persoonsgegevens ontwikkeld. Medewerkers dienen te handelen in overeenstemming met de van toepassing zijnde privacywetgeving en deze Gedragscode. Het doel hiervan is het op doordachte wijze en binnen de juridische kaders omgaan met de ons ter beschikking staande persoonsgegevens teneinde enerzijds maximaal rendement uit deze gegevens te behalen en anderzijds schending van privacy en schade te voorkomen.

In de Privacyverklaring voor klanten is opgenomen voor welke doeleinden TMG de persoonsgegevens van haar klanten verwerkt, in welke gevallen zij deze gegevens kan verstrekken aan derden en op welke wijze een klant inzage kan krijgen in en verzet kan aantekenen tegen de verwerking van zijn of haar persoonsgegevens. Waar mogelijk wordt op internetpagina’s van TMG-sites een link geplaatst naar de privacyverklaring van TMG. Voor een aantal sites geldt een afwijkende privacyverklaring, die te vinden is op de betreffende site.

Vanzelfsprekend besteden wij ook aandacht aan de beveiliging van onze systemen en klantgegevens; meer hierover in het hoofdstuk ICT.

Verantwoorde contentcreatie

Aan consumenten wil TMG ongebonden en onafhankelijke informatie en entertainment bieden in verschillende uitingsvormen; informatie moet altijd en overal verkrijgbaar en bereikbaar zijn. Wij streven ernaar in geen enkele omstandigheid onder de invloed te geraken van een ideëel of politiek belang, groep of lobby; integriteit, onafhankelijkheid en neutraliteit van de producten en diensten van TMG dienen te allen tijde gewaarborgd te worden. De eigen verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid van de redacties is vastgelegd in redactiestatuten. Deze dienen vooral ter borging van de journalistieke onafhankelijkheid van de redacties binnen een commerciële organisatie. Voor TMG is het een vanzelfsprekendheid dat alle statuten de vrijheid van meningsuiting als basiswaarde hebben.

Interactie met de consument

Om de consument nog beter van dienst te kunnen zijn, is één Klant Contact Centrum (KCC) gevormd voor TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie. Dit KCC valt onder het Facilitair Bedrijf. In de betreffende hoofdstukken wordt hier verder op ingegaan.

Onze business units staan in directe verbinding met hun doelgroepen. Zij doen hiervan verslag in de respectievelijke hoofdstukken.

Consumentenklachten: kans voor verbetering

Voor onze landelijke en regionale dagbladen en tijdschriften kunnen klanten met een klacht via meerdere kanalen contact opnemen met onze klantenservice, waarbij alle klachten geregistreerd worden. Met onder andere klanttevredenheidsmetingen na het klantcontact wordt de kwaliteit van de klachtafhandeling bewaakt en waar nodig aangepast. Onze klantenservice heeft in 2015 de Klacht.nl-award ontvangen in de categorie Dagbladen voor het hoogste oplospercentage van klachten.

Verspreiding en toegankelijkheid

We zijn er voor iedereen in Nederland, 24 uur per dag, 7 dagen per week, via allerlei kanalen: papier, pc, tablet, smartphone, radio. Daarbij hebben we ook aandacht voor mensen die bijvoorbeeld vanwege een lichamelijke handicap niet op de gangbare manier toegang kunnen krijgen tot onze huidige content. Ultimo 2015 waren wij nog in gesprek met een partner die onze content kan omzetten in spraak, zodat ook blinden en slechtzienden deze kunnen ontvangen.

Bewustwording en gedragsverandering

In 2015 zijn uiteenlopende initiatieven genomen en activiteiten georganiseerd om interne en externe stakeholders bewuster te maken van onze strategie en plannen. Intern zijn medewerkers geïnformeerd over de aangescherpte koers van TMG en de consequenties voor de verschillende business units. Voor adverteerders en marketeers is het ‘24/7’-evenement georganiseerd, om hen te informeren over de aangescherpte strategie van TMG en de kansen die dat hun biedt. Verder houden onze merken en media zich dag in dag uit bezig met de bewustwording van de samenleving, door nieuws op te halen, te duiden en te verspreiden. Snel, zorgvuldig en betrouwbaar.

Het vergroten van de bewustwording met betrekking tot duurzaamheid staat voor 2016 hoog op de agenda, om ons aangescherpte beleid te effectueren.

Duurzaam inkopen

In het kader van ketenbeheer en waardecreatie zijn onze leveranciers een belangrijke stakeholder. Wij proberen hen ook bewust te maken van hun impact op mens en milieu. Hiertoe is een gedragscode voor leveranciers ontwikkeld waarin voorwaarden zijn gesteld ten aanzien van bijvoorbeeld milieu, arbeidsomstandigheden en rechten van werknemers. In 2015 is de TMG Gedragscode voor leveranciers geactualiseerd. Meer hierover in het hoofdstuk over het Facilitair Bedrijf . In 2014 had 67% van de centraal gecontracteerde leveranciers de gedragscode ondertekend of aangegeven een gelijkwaardige code te hanteren; in 2015 is dit gestegen naar 74%.

Verbeteren van milieu-impact

Binnen deze pijler analyseren we welke grondstoffen wij nodig hebben en welke milieu-output wij leveren, aan de hand van:

  • energie en emissies
  • grondstoffen en restmaterialen
  • milieumanagement.

Energie en emissies

Reductie energieverbruik

De Nederlandse overheid heeft in het kader van haar energiebesparingsbeleid met een groot aantal sectoren een meerjarenafspraak (MJA) gemaakt over de verbetering van energie-efficiency. Eind 2012 zijn ook de grafische bedrijven toegetreden tot de MJA3. In het kader hiervan is bij TMG in 2013 een zogenoemd Energie Efficiency Plan ontwikkeld voor het kantoor en de drukkerij in Alkmaar en het hoofdkantoor en de drukkerij in Amsterdam. Deze plannen beschrijven rendabele, energiebesparende maatregelen die de komende jaren zullen worden doorgevoerd om zo in de periode 2013-2016 een cumulatieve teruggang in energieverbruik van 8% per locatie te realiseren. Ook zijn afspraken over de wijze van energiemonitoring en uitvoering vastgelegd. Dankzij deze maatregelen daalde het berekende verbruik ten opzichte van de nulmeting in 2012: in Amsterdam met 7,7% (daling werkelijk totaal verbruik 23,7%) en in Alkmaar met 6,8% (daling werkelijk totaal verbruik 26,3%). Het totale energieverbruik (gas en elektriciteit) van TMG daalde met 8,7% ten opzichte van 2014.

Energieverbruik in GJ

Om de impact van het energieverbruik van TMG verder te beperken wordt sinds 2011 hernieuwbare elektriciteit gebruikt. Dat doen wij in de vorm van Garanties van Oorsprong (GvO’s) van CertiQ, afkomstig van windenergie. In 2015 was nagenoeg 100% van de totale verbruikte elektriciteit gecertificeerd duurzaam, ten opzichte van 96,7% in 2014.

Reductie CO2-uitstoot (scope 1 en 2)

TMG wil haar CO2-balans inzichtelijk maken. Hiertoe meten en publiceren wij de CO2-uitstoot van kantoorgebouwen, drukkerijen en vervoer in eigen beheer, zijnde scope 1 en 2 zoals gedefinieerd in de internationale richtlijn Greenhouse Gas Protocol, en de CO2-emissies uit zakelijke vliegreizen.

In 2015 is de CO2-uitstoot met 15% gedaald ten opzichte van het jaar ervoor. Deze daling werd met name veroorzaakt door het sluiten van de drukkerij van Keesing Media Group in Frankrijk in het tweede kwartaal. Tevens zijn al onze kantoren in binnen- en buitenland overgestapt op CO2-neutrale elektriciteit.

Ook de afname van 71 auto’s in ons leasewagenpark zorgt voor een daling van onze CO2-uitstoot. Daarnaast beperkt TMG de milieu-impact van leaseauto’s door een verplichte keuze voor A-, B- of C-milieulabels en een CO2-bovengrens per label.

Gedurende 2015 is op de meeste locaties meer aardgas verbruikt dan in 2014. De koudere eerste helft van 2015 was daarvan met name de oorzaak. Dit heeft de daling van onze CO2-uitstoot beperkt. Daarnaast zijn in 2015 de conversiefactoren op www.CO2-emissiefactoren.nl licht aangepast, waardoor de berekende CO2-uitstoot voor aardgas en elektriciteit over 2015 met 2,7% is gestegen.

Totale directe CO2-uitstoot in kton

Totale directe CO2-uitstoot per functie

Groenere datacenters

Ultimo 2015 wordt voor 100% van de externe hosting van onze online producten gebruik gemaakt van groene stroom (op basis van CPU’s). TMG streeft naar meer inzicht in de energie-efficiëntie (lage PUE-waarden) en CO2-prestaties van onze externe datacenters die onze online producten hosten.

Duurzaam vervoer

Naast energie en aardgas verbruikt TMG brandstof voor transport. De transportbewegingen van TMG bestaan uit distributie van onze geprinte media, personenvervoer en vliegreizen. In 2015 zijn de voorbereidingen gestart voor het aanpassen van het mobiliteitsbeleid in 2016. Er zullen meer duurzame keuzemogelijkheden en grotere flexibiliteit worden geboden. Naast de mogelijkheid om een auto te leasen zullen mobiliteitsbudgetten worden geïntroduceerd.

In 2015 is een kleinschalige pilot gehouden waarbij deelnemende medewerkers gebruik konden maken van een elektrische carpool-auto en/of een elektrische fiets voor zakelijke ritten. Daarnaast kregen zij een persoonsgebonden NS business card ter beschikking en is de werking van een bonus/malus-systeem voor leaseauto’s getoetst. Ook de werking van mobiliteitsbudgetten en de aanwending hiervan voor verschillende faciliteiten is getoetst. De eerste uitkomsten zijn positief. In 2016 zullen de plannen op dit gebied verder worden uitgewerkt.

Voor distributie heeft het Facilitair Bedrijf onderzocht in hoeverre externe transporteurs die onze geprinte media vanaf de drukkerijen naar de distributieruimtes brengen, maatregelen nemen om het milieu zo min mogelijk te belasten. Dit onderzoek laat zien dat vrachtwagens met een euro 5 norm-motor de standaard zijn, met een lichte verschuiving naar de euro 6 norm. Er wordt geen gebruik gemaakt van alternatieve brandstoffen. Het grootste deel gebruikt wel A- of B-klasse banden (rolweerstand) en brengt de banden minimaal 4 keer per jaar op spanning. De meeste vervoerders hebben een training ‘het nieuwe rijden’ gevolgd.

Grondstoffen en restmaterialen

Circulair gebruik grondstoffen

Voor het vervaardigen van papier wordt houtpulp gebruikt. De herkomst van de gebruikte houtpulp vormt een belangrijke milieufactor vanwege het vraagstuk van verantwoord bosbeheer. Het ingekochte krantenpapier bestond in 2015 in totaal voor 98% uit duurzaam gecertificeerd papier. Het gebruik van hout (virgin fiber) bij papierproductie blijft onmisbaar omdat papier uiteindelijk zes tot zeven maal kan worden gerecycled en daarna niet meer bruikbaar is voor het drukken van kranten. In 2015 hebben wij 22% gerecycled papier gebruikt bij onze productie. Ons streven is om in 2016 minimaal 40% gerecycled papier te gebruiken bij onze productie.

Verhouding gebruik primarie grondstoffen

In het verslagjaar is op een van de drukpersen een pilot uitgevoerd met QI-technologie. Deze vermindert water- en inktgebruik, zorgt voor een stabielere drukkwaliteit en een verbetering van de kleurkwaliteit. De uitkomsten van de pilot zijn positief; in de eerste helft van 2016 wordt de technologie geïmplementeerd op de overige drie persen.

Verminderen en hergebruik restmaterialen

De totale hoeveelheid restmateriaal daalde met 31% van 7.653 kton in 2014 naar 5.299 kton in 2015. Deze daling werd met name veroorzaakt door een lager papierverbruik en minder vrije reststromen bij verbouwingen. Papier blijft met 80% de grootste reststroom. Het gaat voornamelijk om papier dat wordt verbruikt bij het instellen van de drukpersen. De drukplaatvervaardiging is zo ingericht dat het aluminium van de gebruikte drukplaten volledig hergebruikt kan worden door leveranciers.

TMG streeft ernaar zoveel mogelijk afval ter recycling aan te bieden. Onze performance in 2015:

- 93% van het restmateriaal gerecycled (2014: 77%);

- 100% van de drukplaten en 96% van het restmateriaal aan papier, dat apart ingezameld werd, gerecycled (2014: idem);

- 9% van het vloeibaar restmateriaal gerecycled tot nieuwe hoogwaardige producten (2014: 3%);

- 89% van het overige restmateriaal door leveranciers gerecycled, met name tot energiepallets die fossiele brandstof in energiecentrales vervangen (2014: minimaal 25%).

Overzicht restmaterialen in kton

Milieumanagement

In 2015 is gestart met de implementatie van een milieumanagementsysteem gebaseerd op de ISO14001-norm. Dit systeem raakt veel werkgebieden van TMG: van inkoop van producten tot afvoer van afval. Door te werken met dit systeem kunnen we de milieurisico’s van onze dagelijkse activiteiten beheersen en verminderen. TMG verwacht het ISO14001-certificaat in het tweede kwartaal van 2016 te behalen.


Financiële gang van zaken

  • Het EBITDA-resultaat exclusief reorganisatielasten is uitgekomen op € 41,6 miljoen ten opzichte van € 46,3 miljoen in 2014;
  • De opbrengsten daalden met € 35,4 miljoen tot € 482,3 miljoen als gevolg van lagere inkomsten uit advertenties en abonnementen;
  • Ondanks meer dan € 20 miljoen uitgaven aan reorganisaties en meer dan € 10 miljoen investeringen, is de liquiditeitspositie per 31 december 2015 fractioneel gestegen ten opzichte van 31 december 2014.

De toenemende digitalisering is zichtbaar in de omzet- en resultaatontwikkeling van TMG. Consumenten consumeren media steeds meer online waardoor de opbrengsten uit print abonnementen dalen, mediabestedingen verschuiven van print naar online waardoor de advertentie opbrengsten uit print afnemen. De digitale opbrengsten nemen daarentegen toe (gecorrigeerd voor de daling bij Dichtbij.nl), echter deze toename is niet voldoende om de daling in print en radio te compenseren. Als gevolg van deze ontwikkeling zijn de opbrengsten met € 35,4 miljoen afgenomen. Dankzij forse kostenbesparingen, mede als gevolg van doorgevoerde reorganisaties, is de daling in EBITDA exclusief reorganisatielasten, beperkt gebleven tot € 4,7 miljoen en uitgekomen op € 41,6 miljoen. Het nettoresultaat is uitgekomen op een verlies van € 23,6 miljoen (2014: € 38,1 miljoen verlies) als gevolg van hoge reorganisatielasten en bijzondere waardeverminderingen op drukpersen en panden.

Opbrengsten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Abonnementen

177,2

182,9

-3,1

Losse verkoop

92,1

90,8

1,4

Advertenties

116,3

140,2

-17,0

BtB digitale inkomsten

33,0

34,8

-5,2

Consumenten digitale inkomsten

9,6

8,1

18,5

E-commerce

18,8

18,4

2,2

Vervaardiging

3,9

3,5

11,4

Distributie

17,5

18,5

-5,4

Overige opbrengsten

13,9

20,5

-32,2

Som der bedrijfsopbrengsten

482,3

517,7

-6,8

Inkomsten uit abonnementen en losse verkopen

De inkomsten uit abonnementen en losse verkopen daalden met € 4,4 miljoen (-1,6%) naar € 269,3 miljoen. In 2014 was nog sprake van een daling van 2,3%. De lagere daling ten opzichte van 2014 is te danken aan een stijging van de inkomsten bij Keesing Media Group dankzij het succes van de kleurboeken voor volwassenen. Bij De Telegraaf is een toename zichtbaar van het aantal combi-abonnementen (print en digitaal), maar dit kan de daling in alleen printabonnementen niet compenseren. Ook de omzet uit losse verkopen van De Telegraaf is gedaald doordat mediaconsumptie steeds meer via tablet en smartphone plaatsvindt. Bij regionale media daalde de omzet uit abonnementen en losse verkopen gering, in lijn met de daling in 2014.

Advertentie-inkomsten

De advertentie-inkomsten uit print- en radioactiviteiten ziin uitgekomen op € 116,3 miljoen, een daling van 17,0% (2014: -14,7%). Hierbij is de verschuiving van mediabestedingen van print naar digitaal duidelijk zichtbaar. Als onderdeel van het rationalisatieproces is van de 17,0% daling meer dan een derde toe te rekenen aan het stopzetten van Spits! en de zondagbladen. De inkomsten uit radio-advertenties daalden met 17,1%, met name als gevolg van een daling van het luistermarktaandeel van Radio Veronica in 2014. In 2015 is deze daling gestabiliseerd en het luistermarktaandeel laat in de laatste maanden van 2015 een stijgende lijn zien.

BtB digitale inkomsten

De BtB digitale inkomsten, hoofdzakelijk bestaande uit online advertentie-inkomsten, namen het afgelopen jaar af met 5,2% (2014: - 4,6%) naar € 33,0 miljoen. De daling is volledig toe te schrijven aan een daling van de opbrengsten bij Dichtbij.nl met € 4,1 miljoen. Bij dit onderdeel zijn inmiddels maatregelen getroffen (zie ook de toelichting bij Holland Media Combinatie). Exclusief Dichtbij.nl zouden de BtB digitale inkomsten met € 2,3 miljoen (8,9%) zijn gestegen. Deze stijging is voornamelijk te danken aan gestegen video-omzet van Dumpert en hogere advertentieomzet bij Telegraaf.nl.  

Consumenten digitale inkomsten

De consumenten digitale inkomsten, hoofdzakelijk bestaande uit online abonnementeninkomsten, namen met 18,5% toe in 2015 (2014: -15,3%) dankzij een groei van het aantal digitale en combi-abonnees bij de Telegraaf (+ 22%) en dankzij de introductie van een toeslag op het abonnementsgeld voor digitale toegang tot producten bij regionale media per 1 juli 2014.

E-commerce

De inkomsten uit e-commerce zijn met € 0,4 miljoen toegenomen dankzij hogere opbrengsten bij Groupdeal.

Inkomsten uit vervaardiging- en distributieactiviteiten voor derden

De inkomsten uit vervaardiging- en distibutieactiviteiten voor derden daalden gering met name als gevolg van afnemende volumes.

Overige opbrengsten

De overige opbrengsten daalden met € 6,6 miljoen onder andere doordat in 2015 minder abonnementen met iPad mini's zijn afgesloten. In 2014 is een actie gestart waarbij een iPad mini werd verstrekt bij het afsluiten van een combi-abonnement, om consumenten actief te laten wennen aan premium content op internet en de digitale krant. Daarnaast is de omzet van Telegraaf Video Media lager als gevolg van het stoppen van de productie Vandaag De Dag. In de overige bedrijfsopbrengsten zat in 2014 de opbrengst uit de verkoop van het intellectueel eigendom van MyRadio (€ 2,0 miljoen). In 2015 omvatten de overige bedrijfsopbrengsten een boekwinst van € 1,0 miljoen uit de verkoop van panden.  

Bedrijfslasten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Grond- en hulpstoffen

28,9

38,3

-24,5

Transport- en distributiekosten

70,4

77,1

-8,7

Uitbesteed werk en technische productiekosten

37,3

37,1

0,5

Personeelskosten

202,0

182,5

10,7

Verkoopkosten

31,1

35,8

-13,1

Overige bedrijfskosten

98,2

100,8

-2,6

Bedrijfslasten 1

467,9

471,6

-0,8

  1. Bedrijfslasten vóór afschrijvingen, amortisatie en bijzondere waardeverminderingsverliezen

De bedrijfslasten exclusief afschrijvingen, amortisaties en bijzondere waardeverminderingen daalden in 2015 met € 3,7 miljoen naar € 467,9 miljoen. In 2015 zijn reorganisatielasten opgenomen voor een bedrag van € 27,2 miljoen (2014: € 0,2 miljoen). Exclusief de reorganisatielasten daalden de bedrijfslasten met € 30,7 miljoen deels door de lagere volumes en deels door het in 2012 en 2013 ingezette kostenbesparingsprogramma. Dit programma is in 2015 nagenoeg afgerond en heeft geleid tot een reductie van het gemiddeld aantal fte met circa 700 in de periode 2011 tot en met 2015.

Grond- en hulpstoffen

De kosten van grond- en hulpstoffen daalden met € 9,4 miljoen dankzij een lagere papier- en inktprijs en lagere oplage bij de kranten, deels vanwege portfolioaanpassingen waaronder het stoppen van Sp!ts.

Transport- en distributiekosten

De daling van de transport- en distributiekosten met € 6,7 miljoen wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de lagere oplage bij de kranten en doorgevoerde optimalisaties.

Uitbesteed werk en technische productie

De kosten van uitbesteed werk en technische productie namen met € 0,2 miljoen toe voornamelijk door sluiting van de drukkerij in Frankrijk in 2014 waarna de gehele oplage puzzelboekjes extern wordt gedrukt.

Personeelskosten

De personeelskosten namen in 2015 met € 19,5 miljoen toe. Exclusief € 27,2 miljoen reorganisatielasten (2014: € 0,2 miljoen) daalden de personeelskosten echter met € 7,5 miljoen. De lonen, sociale lasten en pensioenkosten daalden met € 12,1 miljoen voornamelijk als gevolg van de daling van het aantal fte. In de pensioenkosten zit een bate van € 2,4 miljoen als gevolg van de afbouw van de bijdrage in de ziektekosten van gepensioneerden. Deze bijdrage wordt in 2016 afgebouwd. De overige personeelskosten zijn met € 4,7 miljoen gestegen voornamelijk door hogere kosten van inhuur van tijdelijk personeel voor diverse operationele en strategische projecten en een toename van de uitgaven aan opleiding en ontwikkeling van personeel.

Het gemiddeld aantal fte daalde van 2.351 in 2014 naar 2.117 in 2015. Deze daling is met name zichtbaar bij TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie waar het aantal fte daalde met 84 respectievelijk 118 als gevolg van de in afgelopen jaren ingezette, gefaseerde strategische herinrichting en de daaraan gekoppelde personeelsreductie.

In 2015 zijn reorganisaties bekendgemaakt bij de drukkerijen, de redactie van TMG Landelijke Media en Dichtbij.nl. Deze reorganisaties zullen naar verwachting in het eerste kwartaal van 2016 worden afgerond.

Verkoopkosten

De verkoopkosten daalden in 2015 met € 4,7 miljoen voornamelijk door lagere verkoopkosten bij De Telegraaf als gevolg van minder campagnes omdat 2015 geen grote evenementen kende (Spelen, EK of WK voetbal) en de uitrol van de tabloid in 2014 gepaard ging met een grote marketingcampagne.

Overige bedrijfskosten

De overige bedrijfskosten daalden met € 2,6 miljoen waarbij een daling zichtbaar is in nagenoeg alle kostencategorieën zoals redactie, automatisering, huisvesting, leasekosten en kostprijs verkopen i-pad actie. Alleen de advieskosten zijn toegenomen, onder andere inzake de reorganisaties en operationele en strategische projecten.

EBITDA business units

x € 1 miljoen

2015

2014

%

TMG Landelijke Media

53,5

55,0

-2,7

Holland Media Combinatie

22,0

23,7

-7,2

Sky Radio Group

6,5

16,0

-59,4

Keesing Media Group

20,6

19,3

6,7

Facilitair Bedrijf

(47,5)

(32,5)

-46,2

Hoofdkantoor / Eliminaties

(40,7)

(35,4)

-15,0

EBITDA

14,4

46,1

-68,8

De EBITDA is gedaald van € 46,1 miljoen naar € 14,4 miljoen. Exclusief reorganisatielasten komt de daling echter uit op € 4,7 miljoen (van € 46,3 miljoen naar € 41,6 miljoen). Deze daling wordt geheel veroorzaakt door een daling in EBITDA bij Sky Radio Group. Een verdere toelichting op de EBITDA ontwikkeling van de business units TMG Landelijke Media, Holland Media Combinatie, Sky Radio Group, Keesing Media Group en Facilitair Bedrijf is opgenomen in separate hoofdstukken per business unit. De toename van de kosten van het Hoofdkantoor, waaronder ook de centrale ICT-afdeling valt, zijn met name het gevolg van hogere advieskosten, onder andere inzake de reorganisatie bij de drukkerijen, de herfinanciering en het opzetten van een centrale veranderorganisatie die diverse strategische en operationele verbeterprocessen begeleidt. Daarnaast zijn de opleidingskosten toegenomen door de start van het M3-programma (zie ook het hoofdstuk Onze mensen).

Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen

Afschrijvingen en amortisaties

Afschrijvingen en amortisaties zijn € 28,6 miljoen en hiermee nagenoeg gelijk aan 2014. In de amortisaties van 2015 zit een inhaalafschrijving van € 1,5 miljoen op de immateriële vaste activa van Relatieplanet als gevolg van het reclassificeren van Relatieplanet van activa en passiva aangehouden voor verkoop naar voortgezette activiteiten.

Bijzondere waardeverminderingen

Bijzondere waardeverminderingen bedroegen per saldo € 6,8 miljoen (2014: € 49,0 miljoen) en hebben betrekking op een afwaardering van de drukpersen en panden in verband met het besluit om de drukcapaciteit te reduceren. In dit kader heeft in 2014 al een afwaardering op drukpersen en panden plaatsgevonden van € 5,4 miljoen. Daarnaast heeft ultimo 2014 een afwaardering plaatsgevonden op Sky Radio Group van € 40,9 miljoen als gevolg van structureel lagere verwachte toekomstige kasstromen.

Financiële baten en lasten

De financiële baten en lasten bedroegen over 2015 € 1,8 miljoen negatief (2014: € 7,2 miljoen negatief). De financiële lasten hebben voornamelijk betrekking op langlopende verplichtingen, waaronder de FM-licentievergoeding van Sky Radio Group.

In 2014 heeft TMG Landelijke Media de activiteiten van Zoom.in Nederland B.V. en Ticketsplus B.V. verkocht. Bij de verkoop is een negatief resultaat op verkoop deelnemingen ontstaan van € 4,9 miljoen.

Winstbelasting

De winstbelasting is uitgekomen op een last van € 0,8 miljoen (2014: € 0,5 miljoen bate). De effectieve belastingdruk bedroeg - 2,6% (2014: 2,4%). In de winstbelasting zit het effect van het liquideren van buitenlandse deelnemingen en het effect van het afboeken van compensabele verliezen betrekking hebbende op Dichtbij.nl. Deze twee effecten tezamen hebben geleid tot een 'non-cash' afboeking van compensabele verliezen en een belastinglast van € 7,0 miljoen. Gecorrigeerd hiervoor zou er sprake zijn geweest van een belastingbate van € 6,2 miljoen en een effectieve belastingdruk van 27,0%. De belastingdruk in 2014 werd sterk beïnvloed door de waardevermindering van Sky Radio Group welke fiscaal niet aftrekbaar is.

De betaalde winstbelasting in 2015 kwam uit op € 5,0 miljoen en heeft betrekking op betaalde belasting in Frankrijk en België inzake de winstgevende activiteiten van Keesing Media Group in die landen.

Nettoresultaat

Het nettoresultaat over 2015 is uitgekomen op een verlies van € 23,6 miljoen (2014: € 38,1 miljoen). Dit verlies wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de eerder genoemde reorganisatielasten en bijzondere waardeverminderingen van de drukpersen en panden.

Ontwikkeling van de balans

Het balanstotaal is afgenomen met € 29,3 miljoen met name vanwege afschrijvingen en amortisaties van materiële en immateriële vaste activa. De solvabiliteit, berekend als het percentage van het eigen vermogen (toe te rekenenen aan aandeelhouders Telegraaf Media Groep N.V.) van het balanstotaal, is licht gedaald van 54,4% naar 52,7% met name als gevolg van het eerder gemelde verlies. Het werkkapitaal (zijnde de vlottende activa exclusief geldmiddelen en activa aangehouden voor verkoop verminderd met de kortlopende verplichtingen exclusief rentedragende leningen en overige kortlopende financieringsverplichtingen en passiva aangehouden voor verkoop) is verbeterd van € 88,6 miljoen negatief naar € 93,0 miljoen negatief. Dit is onder andere te danken aan de afbouw van de voorraden met € 4,8 miljoen dankzij een gewijzigd inkoopbeleid waarbij papier alleen nog op afroep wordt afgenomen en door het afbouwen van de ijzeren voorraad papier.

Ontwikkeling van de kasstromen

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

De nettokasstroom uit operationele activiteiten kwam in 2015 uit op € 16,3 miljoen positief ten opzichte van € 24,1 miljoen positief in 2014. De daling wordt met name veroorzaakt door € 9,4 miljoen meer uitbetaalde reorganisatielasten en een daling van de EBITDA exclusief reorganisatielasten met € 4,7 miljoen. Dit wordt deels gecompenseerd door een sterkere verbetering van het werkkapitaal in 2015 dan in 2014, onder andere door afbouw van de voorraden grond- en hulpstoffen met € 4,8 miljoen.

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

De kasstroom uit investeringsactiviteiten bedroeg € 10,1 miljoen negatief (2014: € 10,6 miljoen negatief). De investeringen in immateriële vaste activa betroffen voornamelijk software voor business applicaties en IT-infrastructuur. De investeringen in materiële vaste activa hadden betrekking op persombouw in drukkerij Amsterdam en verbouwingen van panden. In de kasstroom uit investeringsactiviteiten van 2014 zat de desinvestering van Zoom.in Nederland B.V. en Ticketsplus B.V.

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

De kasstroom uit financieringsactiviteiten bedroeg € 5,6 miljoen negatief (2014: € 13,1 miljoen negatief) en heeft hoofdzakelijk betrekking op de betaling van de jaarlijkse FM licentie aan het Agentschap Telecom door de Sky Radio Group inzake kavel A1. In tegenstelling tot 2014 is de Staat nog niet overgegaan tot invordering van de te betalen aflossing op de licentieverplichting over de periode september 2015 tot en met augustus 2016 naar aanleiding van de uitspraak van het College van Beroep voor het bedrijfsleven in de rechtszaak die Sky Radio Group heeft aangespannen. Zie voor meer informatie hierover de toelichting op de niet uit de balans blijkende rechten en verplichtingen in de jaarrekening. De kasstroom uit financieringsactiviteiten bevatte in 2014 de verwerving van de resterende 40% van de aandelen van Groupdeal voor € 3,8 miljoen.

Per saldo was de kasstroom € 0,6 miljoen positief (2014: € 0,4 miljoen positief) ondanks significante betalingen aan reorganisatielasten van € 20,7 miljoen en investeringen van meer dan € 10 miljoen.

Financiering

In juli 2015 is een nieuwe revolverende kredietfaciliteit van € 70 miljoen afgesloten bij een consortium van twee banken, ter vervanging van de bestaande, per 31 oktober 2015 aflopende, kredietfaciliteit. De nieuwe faciliteit heeft een looptijd van drie jaar en kent marktconforme voorwaarden. Zekerheden voor deze lening zijn niet gesteld. Gedurende 2015 is geen gebruik gemaakt van de kredietfaciliteit. Aan de door de banken gestelde voorwaarden werd per 31 december 2015 voldaan.

Dividend

Op basis van het in 2014 geformuleerde dividendbeleid, dat staat beschreven in het hoofdstuk Het aandeel TMG, wordt een dividend voorgesteld van € 0,16 per aandeel.

Vooruitzichten

Op 15 januari 2016 heeft TMG een strategische samenwerking aangekondigd met Talpa op het gebied van radio, tv en Over The Top (OTT). Door de samenwerking worden de posities van TMG en Talpa op deze gebieden verder versterkt. De samenwerking krijgt vorm via drie initiatieven:

  • een sterk Nederlands commercieel radiobedrijf met een uitgebreid kwalitatief aanbod. TMG verkrijgt een belang van 22,85% in dit nieuwe radiobedrijf. Het belang van TMG kan nog worden vergroot naar maximaal 25% indien bepaalde doelstellingen worden gehaald;
  • een tv-onderneming die een belangrijke strategische stap voor TMG betekent om positie in het Nederlandse tv-landschap in te nemen. TMG verkrijgt hierbij een 15%-belang in het aandeel dat Talpa in SBS houdt.
  • een platform voor de gezamenlijke ontwikkeling van OTT-aanbod. Dit is voor TMG van strategische waarde gezien haar plannen om in 2016 nieuwe OTT-content te lanceren voor nieuws en sport.

Ten behoeve van deze strategische samenwerking brengt TMG een combinatie in van Sky Radio en Radio Veronica, evenals € 27 miljoen in cash.

Verder zal 2016 in het teken staan van de focus op de hoofdmerken en het verder vergroten van het bereik van de hoofdmerken. Er zal sterk geïnvesteerd worden in digitale ontwikkeling, bijvoorbeeld door de ontwikkeling van apps en verbetering van websites van de hoofdmerken. Deze ontwikkeling zal zowel zelfstandig gedaan worden als met partners.

De niet-titelgebonden online-activiteiten zijn vanaf 1 januari 2016 ondergebracht in een nieuwe business unit, TMG Digital B.V. Door investering in deze nieuwe business unit en door samenwerking rondom klanten en thema's kunnen voordelen worden behaald die de gezamenlijke resultaten van die activiteiten sterk zullen verbeteren.

In het eerste kwartaal van 2016 zullen de reorganisatie van de drukkerijen, TMG Landelijke Media en van Dichtbij.nl worden afgerond. Het aantal fte zal hierdoor in 2016 duidelijk afnemen.



Resultaten TMG Landelijke Media

TMG Landelijke Media is de grootste business unit binnen TMG. De hoofdmerken van TMG Landelijke Media zijn De Telegraaf, Privé, VROUW, Autovisie, DFT, Telesport en Metro . Met deze sterke, landelijk bekende merken biedt TMG Landelijke Media content in print, online en cross-mediaal. Voor adverteerders en marketeers koppelen wij onze kwalitatief hoogstaande en populaire content aan een groot multimediaal bereik, waarbij we bovendien scherp onderscheid kunnen maken binnen diverse doelgroepen. Met Telegraaf Video Media maken wij videoproducties in opdracht van interne en externe partijen, zowel redactioneel als commercieel.
Ultimo 2015 telde TMG Landelijke Media in totaal 711 medewerkers (fte). Het hoofdkantoor is gevestigd in Amsterdam.

Resultaten

Opbrengsten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Abonnementen

119,7

123,8

-3,3

Losse verkoop

25,1

27,9

-10,0

Advertenties

50,7

62,3

-18,6

BtB digitale inkomsten

27,3

25,0

9,2

Consumenten digitale inkomsten

7,1

6,9

2,9

E-commerce

18,3

17,7

3,4

Overige opbrengsten

7,5

11,2

-33,0

Totaal

255,7

274,8

-7,0

De totale inkomsten van TMG Landelijke Media daalden van € 274,8 miljoen naar € 255,7 miljoen (-7,0%), vooral door lagere advertentieopbrengsten uit print.

Abonnementeninkomsten

De abonnementeninkomsten daalden met € 4,1 miljoen (-3,3%) waarvan € 3,6 miljoen daling bij dagblad De Telegraaf en € 0,4 miljoen daling bij Privé. Bij De Telegraaf nam het gemiddeld aantal vaste abonnementen af met 6,1% (2014: -6,0%).

Advertentie-inkomsten

De daling van de advertentie-inkomsten print wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door Metro/Spits (-€ 6,9 miljoen) als gevolg van het stoppen van de gratis krant Spits per oktober 2014 en een volumedaling bij Metro van 20,5%. De advertentie-inkomsten van dagblad De Telegraaf daalden met € 3,7 miljoen wat in lijn ligt met de verwachte daling in de advertentiemarkt. De daling is deels te wijten aan het feit dat 2015 geen sportevenementenjaar was.

BtB digitale inkomsten

De BtB digitale inkomsten stegen in 2015 verder met name als gevolg van hogere online video omzet van Dumpert. De digitale advertentie-inkomsten van Telegraaf.nl stegen met 3,4% naar € 17,6 miljoen.

E-commerce

De e-commerce omzet is toegenomen met € 0,6 miljoen dankzij hogere omzet bij Groupdeal.

Overige opbrengsten

De overige opbrengsten daalden als gevolg van de hoge uitlevering van i-pads in 2014 bij het afsluiten van een abonnement en door een daling van de video-omzet als gevolg van het stoppen van de productie Vandaag de Dag.

Bedrijfslasten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Transport en distributie

42,4

47,7

-11,1

Uitbesteed werk

30,1

37,0

-18,6

Personeelskosten

76,3

69,5

9,8

Verkoopkosten

15,7

22,1

-29,0

Overige bedrijfskosten

37,7

43,5

-13,3

Totaal

202,2

219,8

-8,0

De totale bedrijfslasten daalden met € 17,6 miljoen (- 8,0%). Exclusief € 10,6 miljoen reorganisatielasten, voornamelijk betrekking hebbende op een reorganisatie bij de afdelingen commercie en redactie, namen de kosten zelfs af met € 28,2 miljoen.

Kosten van transport en distributie en uitbesteed werk

De kosten van transport- en distributie en uitbesteed werk namen af met € 12,2 miljoen met name als gevolg van de lagere oplage en lagere omvang van dagblad De Telegraaf, het stoppen van Sp!ts en lagere kosten van papier en inkt.

Personeelskosten

Exclusief reorganisatielasten daalden de personeelskosten met € 3,8 miljoen als gevolg van een daling van het gemiddelde aantal fte met 75.

Verkoopkosten

De verkoopkosten namen af met € 6,4 miljoen met name vanwege minder campagnes (WK 2014, tabloid) en lagere wervingskosten voor dagblad De Telegraaf.

Overige bedrijfskosten

De overige bedrijfskosten daalden dankzij diverse besparingen en eenmalige kosten in 2014 gerelateerd aan de Olympische Spelen en het WK voetbal.

EBITDA

De EBITDA van TMG Landelijke Media kwam uit op € 53,5 miljoen, een afname van € 1,5 miljoen ten opzichte van 2014 waarbij de lagere omzet grotendeels gecompenseerd kon worden door lagere kosten, ondanks de hoge reorganisatielasten. Exclusief reorganisatielasten verbeterde de EBITDA met € 9,1 miljoen.

Bereik

Uit de gecombineerde print- en onlinecijfers van het NOM over de tweede helft van 2014 tot en met de eerste helft van 2015 blijkt dat het merk De Telegraaf van alle dagbladen veruit het grootste is in totaal bereik. In de genoemde meetperiode bereikte De Telegraaf 7.019.000 personen (=50% van de Nederlandse bevolking van 13 jaar en ouder). Daarnaast realiseerde De Telegraaf 1 miljard pageviews (bron: Google Analytics, maand december 2015) en 18,5 miljoen videoviews per maand (bron: Streamone, maand december 2015). Een groot totaal bereik kenmerkte ook de overige hoofdmerken van TMG Landelijke Media in 2015. Een aantal voorbeelden: VROUW realiseerde in de genoemde meetperiode 2,4 miljoen totaal bereik, Prive 3,6 miljoen totaal bereik en Metro 6,2 miljoen totaal bereik (bron: NOM).

Mijlpalen in 2015

Voor TMG Landelijke Media stond 2015 in het teken van het versneld ontwikkelen en realiseren van een daadkrachtige organisatie, waarin de merken centraal staan.

Focus op consument, kernmerken en kernactiviteiten

Boven op het nieuws

Dagblad De Telegraaf had in het verslagjaar opnieuw veel spraakmakende primeurs. Zo onthulde het dagblad onder de kop ’Vrouwen vloeren Holleeder’ dat topcrimineel Willem Holleeder in het nauw was gebracht door belastende verklaringen van zijn eigen zussen en een ex-vriendin. Verder berichtte de krant over de opmerkelijke ontdekking door Nederlandse speurders van verloren gewaande kunstschatten van de nazi’s, nieuws dat de hele wereld over ging. Op misdaadgebied werd uitgebreid aandacht besteed aan de liquidatiegolf in de Turkse en Marokkaanse onderwereld en de rol van de Hells Angels bij aanslagen op concurrerende motorbendes. Verder zijn misstanden in diverse gevangenissen, waaronder de extra beveiligde inrichting in Vught, aan de kaak gesteld. De parlementaire redactie richtte het vizier op de mist rond de naheffing van de EU en kreeg via een WOB-verzoek documenten in handen die een geheel ander licht werpen op het officiële kabinetsstandpunt; er werd over deze kwestie door De Telegraaf geprocedeerd bij het Europese Hof van Justitie om de onderste steen boven te krijgen. Op financieel gebied volgden nieuwe onthullingen in de Imtech-fraudeaffaire waarbij nauw werd samengewerkt met het Duitse Handelsblatt. Verder onthulde de parlementaire redactie de geheime onderhandelingen over de twee Rembrandts; ook het justitieonderzoek naar het lek in de zogeheten commissie-stiekem in de Tweede Kamer werd door de parlementaire verslaggevers aan het licht gebracht.

‘Consument centraal’ rationale achter reorganisatie

Om het aantal contactmomenten met de huidige merken te vergroten en nieuwe consumenten te bereiken heeft TMG Landelijke Media in 2015 besloten te focussen op meerdere merken met (journalistieke) autoriteit. Onder het motto 'Van een organisatie met één huismerk naar een huis met meerdere merken' wordt nu vanuit de zeven hoofdmerken ingespeeld op de wensen en behoeften van consumenten: informatieve en ontspannende content, snel, 24/7, via alle kanalen en devices. Omdat de organisatiestructuur deze koerswijziging in onvoldoende mate ondersteunde, is een reorganisatie aangekondigd en ook grotendeels uitgevoerd. De hoofdmerken krijgen een eigen hoofdredacteur en een uitgever. De hoofdredacteuren vallen onder de eindverantwoordelijkheid van de algemeen hoofdredacteur; de uitgevers rapporteren aan de algemeen directeur van de business unit TMG Landelijke Media.

De niet-titelgebonden digitale activiteiten zijn ondergebracht in een nieuwe business unit TMG Digital BV, die per 1 januari 2016 van start is gegaan (zie verderop in dit hoofdstuk).

Consumentenonderzoek TNS-Nipo

In het derde kwartaal van 2015 heeft TNS Nipo het onderzoek ‘De toekomst van TMG op basis van consumentenbehoefte’ uitgevoerd. Dit onderzoek heeft geleid tot een aantal behoeftesegmenten, op basis waarvan TMG Landelijke Media in 2016 haar proposities verder zal aanscherpen.

Restyling De Telegraaf

Onder leiding van de nieuwe hoofdredactie is het dagblad De Telegraaf eind oktober aangepast. De krant heeft een rustiger en frisser lay-out gekregen, de indeling is vernieuwd en inhoudelijk is de slag gemaakt naar meer achtergronden bij het nieuws. De restyling is gepresenteerd bij de 40.000ste editie van De Telegraaf, tegelijk met een werfactie (40 dagen voor € 0,40 per dag) en een abonnee-actie waarbij abonnees zijn getrakteerd op koeken. Deze campagne is alleen online en via eigen kanalen uitgezet. Ongeveer 55.000 abonnees hebben de koeken opgehaald. Rondom de lancering van de nieuwe krant zijn vele duizenden proefabonnementen en nieuwe abonnees geworven.

Lezersonderzoek tabloid leidt tot verbeterpunten

Begin november 2015 is onder het Telegraaf Lezerspanel een nieuwe meting gehouden naar de acceptatie en beoordeling van De Telegraaf op tabloid. De resultaten van het onderzoek zijn bemoedigend en bieden handvatten voor verdere verbetering. Een aantal verbeterpunten wordt in 2016 opgepakt.

Nationale Auto8daagse

In het kader van de Nationale Auto8daagse organiseerde Autovisie op 20 juni Cars&Coffee XXL. Op het parkeerterrein van TMG in Amsterdam kwamen 1.500 bezoekers en 400 bijzondere auto’s samen. Bij de Nationale Auto8Daagse waren naast Autovisie ook De Telegraaf, Gaspedaal.nl, RTL Autowereld en RTL Autovisie (Telegraaf Video Media), Radio Veronica, Sky Radio, Classic FM, Metro, de regionale dagbladen en Dichtbij betrokken.

270 miljoen views voor Telegraaf Video Media

Telegraaf Video Media heeft in 2015 met redactionele producties voor de online TMG-platformen, waaronder De Telegraaf, ruim 270 miljoen video views gerealiseerd. Daarnaast zijn voor externe platformen diverse gesponsorde tv-programma's gemaakt, waaronder KampeerTV, RTL Autowereld en Dagboek Missie Mali. Verder zijn in opdracht van derden commercials en bedrijfsfilms geproduceerd.

VROUW Awards

De uitreiking van de jaarlijkse VROUW Awards half juni was een groot succes. Ruim 55 adverteerders waren aanwezig bij de feestelijke bijeenkomst in het College Hotel in Amsterdam. In totaal brachten bijna 30.000 VROUW-lezeressen hun stem uit op hun favoriete producten en hun favoriete stoere vrouw. Een bewijs hoe TMG Landelijke Media dankzij haar platform in staat is specifieke doelgroepen te koppelen aan consumentenmerken.

Succesvolle partnerships

Voor supermarktketen Jumbo heeft TMG Landelijke Media een virale reclamecampagne ontwikkeld rondom de start van de Tour de France in Utrecht. In een video op Dumpert - met een maandelijks bereik van ruim 108 miljoen videoviews een van de grootste videokanalen in Nederland - werd aangekondigd dat Joop Zoetemelk zijn gele trui zou gaan verkopen. Tijdens de startdag deelde Jumbo gele truien uit aan het publiek. Met deze actie won Jumbo eind 2015 een Sponsor-ring.

Ter verbreding van de doelgroepen is in 2015 een eerste stap gezet in de samenwerking met cultureel festival Oerol. In De Telegraaf werd een reeks artikelen opgenomen over Terschelling; tijdens Oerol werden 10.000 exemplaren van VROUW-magazine uitgedeeld.

Voor abonneewerving zijn er verschillende acties ontwikkeld. Medio oktober is een loyaliteitsactie gedaan voor abonnees van De Telegraaf en het Noordhollands Dagblad, met positieve respons. In samenwerking met De Staatsloterij is een leadactie gehouden, waarbij Telegraaf-lezers kans maakten op mooie prijzen en een opt-in konden afgeven voor De Telegraaf. Eind oktober startte een samenwerking met Peijnenburg: consumenten konden na aanschaf van twee Peijnenburg actieproducten een cadeauabonnement op De Telegraaf activeren. Bestaande Telegraaf-abonnees konden vijf nummers Privé of drie nummers Autovisie aanvragen.

Versneld digitaal groeien

1 miljard pageviews

TMG Landelijke Media heeft in 2015 het aantal digitale lezers en digitale abonnementen zien toenemen. Het maandelijkse aantal pageviews van De Telegraaf is door de grens van 1 miljard gegaan, met meer videoviews (18,5 miljoen per maand) en mobiel bereik. De Telegraaf werkt aan het verder versterken van haar totale bereik via alle mogelijke distributiekanalen. Bij de niet-titelgebonden websites sprongen Dumpert met 142 miljoen page- en 108 miljoen videoviews, GeenStijl met 2,1 miljoen gebruikers en Upcoming met 2,4 miljoen gebruikers per maand eruit. De activiteiten van Glamorama.nl zijn in 2015 gestaakt, om nog meer te kunnen focussen op de versterking van het merk Privé.

Primeurs Apple Watch en Facebook Instant Articles

TMG Landelijke Media loopt voorop in de aansluiting bij nieuwe contentplatformen en sociale netwerken. Zo zijn De Telegraaf en Metro de eerste nieuwsmerken op Facebook Instant Articles. De Telegraaf is het eerste Nederlandse nieuwsmerk op de Apple Watch.

Nieuwe website VROUW

Voor VROUW is een nieuwe digitale omgeving voorbereid in 2015. Met vijf centrale thema’s (gezondheid, opvoeding, psyche & relatie, eten en lifestyle) krijgen bezoekers verdiepende informatie aangereikt over onderwerpen die vrouwen bezighouden. Online video krijgt een prominente rol. De soft launch van de nieuwe website VROUW.nl vond plaats in december 2015, de consumentenintroductie in januari 2016.

Ubideo verrijkt content Metro

Metro heeft een samenwerking aangekondigd met Ubideo, een live stream-app waarmee gebruikers van over de hele wereld beelden kunnen streamen. Hiermee verrijkt Metro de nieuwsvoorziening voor zijn lezers. Het eerste concrete resultaat was het live stream-verslag van het Amsterdam Dance Event. In vijf dagen werden 100.000 view sessions geteld met een gemiddelde kijktijd van 9 minuten.

Nieuw redactiesysteem versterkt online

CCI Newsgate, het nieuwe redactiesysteem dat in 2015 in gebruik is genomen binnen TMG Landelijke Media maakt versterking in het digitale domein mogelijk. Met het systeem kunnen redacteuren content eenvoudiger, beter en vanuit één punt over verschillende platforms verdelen en verspreiden. Door deze betere regie komt ook meer tijd vrij voor extra online publicaties.

Relatieplanet in de prijzen

Relatieplanet.nl sleepte voor de zevende keer de ‘Website van het Jaar’ Award in de wacht, binnen de categorie Daten. In 2015 is Relatieplanet compleet vernieuwd, met een responsive design en verbeterde functionaliteiten.

Nieuwe business unit: TMG Digital

Per 1 januari 2016 is TMG Digital een zelfstandige business unit. Alle niet-titelgebonden online activiteiten zijn hierin samengebracht. Dankzij deze krachtenbundeling kan de online expertise binnen de groep nog beter worden benut en uitgebouwd. TMG Digital speelt een cruciale rol in het verder versterken van de niet-titelgebonden online activiteiten, het opschalen van 24/7 content, het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen, het bedienen van verschillende (digitale) kanalen en het delen van content tussen verschillende titels. (Zie ook de kadertekst.)

Ernst Keyzer

‘Er ontstaan meer initiatieven: collega's inspireren elkaar’

Op een volledig nieuw ingerichte verdieping aan de Basisweg zitten alle niet-titelgebonden online merken van TMG bij elkaar (afgezien van Relatieplanet en News Media). Op de afdeling is de open, dynamische sfeer voelbaar. ‘We hebben de indeling laten maken door een standbouwer,’ vertelt Ernst Keyzer, verantwoordelijk voor deze nieuwe business unit met bekende namen als Jaap, Huizenzoeker, Groupdeal, Gaspedaal, Relatieplanet, Dumpert, GeenStijl en Upcoming.

Keyzer: ‘Vanaf de bundeling in oktober 2015 hebben we ons eerst gefocust op het inrichten van de organisatie. Niet alleen de kantoorruimte, maar ook processen en systemen. Vanaf de start merken wij dat er meer initiatieven ontstaan en dat we elkaar inspireren. De synergie is al direct zichtbaar. De sprints waarin we werken zijn productiever en we gaan niet meer op twee plekken tegelijk het wiel zitten uitvinden. We ontwikkelen een uniform business development-proces, we benutten dezelfde onderliggende technologie, gedeelde functies zoals designer user experience en growth hacking worden op business unit-niveau belegd en we hebben meer schaal en mogelijkheden om talent aan te trekken en te behouden.’

In 2016 concentreert TMG Digital zich op het verder opschalen van de al succesvolle, goed presterende titels. Hierbij wordt gekeken naar de cross-sell mogelijkheden met andere titels binnen TMG. Verder zal de aandacht liggen bij het versneld ontwikkelen van nieuwe businessmodellen (Keyzer: ‘Wij hebben bij uitstek de ervaring en de flexibiliteit om dat te doen’) en het verbeteren van de product/marktfit van een aantal minder volwassen sites.

Ontwikkelen nieuwe verdienmodellen

Nieuwe advertentietarieven

Voor de merken van TMG Landelijke Media, en voor alle overige merken binnen TMG, is een nieuwe tariefstructuur ontwikkeld. Vanaf 2016 worden de prijzen van alle advertenties gebaseerd op actuele bereikcijfers. Adverteerders betalen volgens een uniform tarief, gebaseerd op het CPM-model. Dit komt neer op één vast tarief per 1000 contacten in onze media. Adverteerders kunnen voor alle mediumtypen terecht bij één loket. De insteek is: met TMG bereik je heel Nederland. Naast afspraken over individuele titels of sites worden bereikpakketten aangeboden. De voordelen: de nieuwe tariefstructuur bevordert cross-mediale sales (print landelijk, print regionaal, desktop, tablet, mobile), het versterkt de concurrerende prijspropositie, het werkt sneller en efficiënter (meer eenvoud en structuur voor zowel print als online) en adverteerders krijgen meer inzicht in kosten per mediumtype.

Automated display groeit

In het verslagjaar is automated display (het verhandelen via een veilingsysteem van reclameruimte/banners op internet) voor de merken van TMG Landelijke Media gegroeid met ruim 20%. Deze stijging is het gevolg van markttrends (verschuiving van handmatige inkoop naar automated door zowel adverteerders als mediabureaus en een groter aantal nieuwe kopers) en interne factoren (beschikbaar stellen van nieuwe formaten, een stijging op mobiel en het creëren van nieuwe Private Market Place-proposities).

Meting bereik online

Om online bereik nog beter te kunnen meten werkt TMG Landelijke Media samen met NPO, RTL, Sanoma en Persgroep aan het ontwikkelen van een nieuw bereikinstrumentarium voor digitaal en online video’s (NOBO). De verwachting is dat dit doorlopende onderzoek in de eerste helft van 2016 operationeel is.

Verhogen efficiency

CCI Newsgate

De ingebruikname van CCI Newsgate maakt het mogelijk om content te delen tussen de verschillende titels en de verschillende dragers. Dit maakt nauwere samenwerking mogelijk en verhoogt de efficiency.

Eén Klant Contact Centrum, één klantsysteem

Klanten van TMG Landelijke Media worden sinds 1 oktober 2015 bediend vanuit een gezamenlijk Klant Contact Centrum. Dit is ondergebracht bij het Facilitair Bedrijf van TMG. In het verslagjaar zijn TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie ook begonnen met de overgang naar een nieuw, modern, gecombineerd klantinformatiesysteem. Dit bevordert de cross-sellmogelijkheden en maakt de weg vrij voor nieuwe combinatie-abonnementen (print en digitaal) van landelijke en regionale kranten.

Investeren in mensen & cultuur

Opleidingen: focus op online en commercie

Naast deelname aan TMG-brede opleidingstrajecten heeft TMG Landelijke Media veel aandacht besteed aan gerichte trainingen en opleidingen van medewerkers. Daarbij lag de focus op online kennis en commerciële vaardigheden. Sales management en top accountmanagers zijn een coachingtraject ingegaan. De redactie van Metro volgde een training gericht op online nieuws en er zijn CPM-trainingen gegeven aan collega’s met commerciële functies. Een grote groep ontwikkelaars en alle producteigenaars werden in december gecertificeerd als ‘scrum master’.

Betrokken bij de samenleving

Verhaal achter het nieuws

Om nieuws nog meer te duiden en daarmee een betere gidsfunctie te vervullen is De Telegraaf gestart met ‘Het verhaal achter het nieuws’. Hierin worden de lezers zowel in de krant als online (met video) geïnformeerd over de achtergronden van en bij het nieuws.

Gratis speciale edities

Na de maatschappelijk ingrijpende gebeurtenissen bij Charlie Hebdo en de latere aanslagen in Parijs, heeft De Telegraaf twee keer haar zondageditie gratis online beschikbaar gesteld.

Sponsoring

TMG Landelijke Media heeft diverse initiatieven en evenementen gesponsord. Onder andere Sail (met een gezamenlijk geëditioneerd redactioneel katern in De Telegraaf en in de regionale dagbladen van TMG) en het Lauswolt zomerconcert in de bossen van Beetsterzwaag. Ook is een paginagrote advertentie in De Telegraaf ter beschikking gesteld voor de veilingen tijdens het Reddersgala van de KNRM, eind november in Grand Hotel Huis ter Duin, het Emma’s Amazing Fund Raising gala voor het Emma Kinderziekenhuis van het AMC eind maart 2015 in de Gashouder in Amsterdam, en Orange Babies, een stichting die als voornaamste doel heeft zwangere vrouwen met hiv en hun baby's in Afrika te helpen.

Crowdfunding Telesport: 250.000 euro voor sporttalent

Ook in 2015 bood Telesport wekelijks een sporttalent de kans om zichzelf te presenteren. Via Talentboek.nl kon het publiek de jonge sporters (allen met een talentstatus NOC*NSF) financieel ondersteunen. Dit crowdfunding-initiatief leverde in totaal ruim 250.000 euro op.

GeenPeil

GeenPeil is een project vanuit de redactie van GeenStijl om de democratie in Nederland en de EU te bevorderen. Onder deze noemer is een referendum opgezet over het Associatieverdrag tussen de Europese Unie en Oekraïne. Dankzij de steun van een grote groep sympathisanten zijn in zes weken tijd ruim 450.000 verklaringen verzameld. Het referendum vindt plaats op 6 april 2016.

Vooruitblik 2016

Voor TMG Landelijke Media ligt de focus in 2016 op het realiseren van meer digitaal bereik per merk en het verder uitnutten van de cross-sellmogelijkheden met andere merken binnen TMG. Omdat consumenten in sterke mate van elkaar verschillen, zullen de bestaande en nieuwe digitale uitgaven steeds meer worden geïndividualiseerd dankzij slim datagebruik. Naast het personaliseren van content stellen de digitale media ons in staat om de verschillende verdienmodellen meer op maat aan te passen. Het voordeel van een dergelijke aanpak is dat adverteerders doelgerichter kunnen communiceren, met gedifferentieerde marketingcommunicatie.

Om dit te realiseren zullen in 2016 alle hoofdmerken op de diverse devices digitaal actief worden. De Telegraaf-site wordt in eerste instantie verfrist (betere aansluiting bij de vernieuwde tabloid) en krijgt meer video-posities; in de tweede fase volgt een vernieuwing. Ook komen er digitale platformen voor onder andere DFT en Telesport en wordt geïnvesteerd in een Metro-app. Om consumenten nog meer content te bieden, lanceert TMG Landelijke Media naar verwachting in de tweede helft van 2016 online televisie voor nieuws en sport.

Verdere professionalisering vindt plaats bij het Commercieel bedrijf, de afdeling B2C en de redactie. De afdeling TMG Natives zal worden opgezet. Deze afdeling gaat zich met name toeleggen op het ontwikkelen van media- en redactionele producties (print, digitaal en video) in opdracht van interne en externe partijen. Er zullen nieuwe proposities en combinatie-abonnementen worden ontwikkeld, in aansluiting bij de wensen en eisen van consumenten. Verder wordt gekeken waar op andere vlakken synergie te behalen valt; quick wins zullen direct worden opgepakt.


Resultaten Holland Media Combinatie

Holland Media Combinatie maakt regionale dag- en weekbladen, (lokale) websites, apps, en organiseert beurzen en evenementen, ook voor derden. Hoofdmerken binnen deze business unit zijn Noordhollands Dagblad, Haarlems Dagblad, IJmuider Courant, De Gooi- en Eemlander, Leidsch Dagblad, De Echo en Witte Weekbladen. Daarnaast brengt Holland Media Combinatie een groot aantal (regionale) specials en magazines uit, waaronder het weekendmagazine Vrij, uitvaartmagazine Leven & Sterven, Alkmaar Prachtstad en de nieuwbouwspecial Wonen in Holland. Holland Media Combinatie biedt hiermee consument en adverteerder een hoogwaardig portfolio dat toegankelijk en onderscheidend is. Onze sterke multimediale merken zorgen voor verbinding tussen mensen, bedrijven en lokale overheden, zowel onderling als met de regio. Op die manier dragen wij bij aan een actieve participatie in de lokale samenleving.
Ultimo 2015 telde Holland Media Combinatie 513 medewerkers (fte); het hoofdkantoor staat in Alkmaar.

Resultaten

Opbrengsten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Abonnementen

53,5

55,1

-2,9

Losse verkoop

1,8

2,1

-14,3

Advertenties

38,0

44,5

-14,6

BtB digitale inkomsten

5,3

9,4

-43,6

Consumenten digitale inkomsten

2,5

1,3

92,3

E-commerce

0,5

0,7

-28,6

Overige opbrengsten

0,7

0,8

-12,5

Totaal

102,3

113,9

-10,2

De totale inkomsten van Holland Media Combinatie daalden van € 113,9 miljoen naar € 102,3 miljoen (-10,2%), vooral door daling van advertentie-inkomsten print, daling digitale inkomsten van Dichtbij.nl en door portfolioaanpassingen, zoals het uit de markt halen van de zondagbladen en minder wekelijkse uitgaven in Almere.

Abonnementeninkomsten

De lagere abonnementeninkomsten werden veroorzaakt door een gemiddelde oplagedaling met 4,4%. Dankzij doorgevoerde prijsverhogingen is de omzetdaling beperkt gebleven tot 2,9%. De oplagedaling lag bij alle regionale dagbladen tussen de 4% en 5%.

Advertentie-inkomsten

De lagere advertentie-inkomsten werden deels veroorzaakt door de eerder genoemde portfolioaanpassingen. Gecorrigeerd hiervoor daalde de advertentieomzet met € 5,3 miljoen waarbij deze met name achterblijft in het gebied Utrecht/Rotterdam. In deze regio zal de focus meer verschuiven naar digitale omzet. Hiervoor is eind 2015 een samenwerking aangegaan met De Utrechtse Internet Courant.

BtB digitale inkomsten

De BtB digitale inkomsten daalden aanzienlijk wat geheel veroorzaakt werd door achterblijvende resultaten bij Dichtbij.nl. Deze activiteiten zullen deels gestopt worden (zie ook verderop in dit hoofdstuk).

Consumenten digitale inkomsten

De consumenten digitale inkomsten lieten een forse stijging zien wat veroorzaakt werd doordat per 1 juli 2014 een toeslag op het abonnementsgeld voor complete digitale toegang tot de producten is ingevoerd.  

Bedrijfslasten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Transport en distributie

16,4

17,4

-5,7

Uitbesteed werk

10,0

12,6

-20,6

Personeelskosten

40,0

44,7

-10,5

Verkoopkosten

2,7

3,1

-12,9

Overige bedrijfskosten

11,2

12,4

-9,7

Totaal

80,3

90,2

-11,0

Kosten van transport en distributie en uitbesteed werk

De kosten van transport en distributie en uitbesteed werk daalden hoofdzakelijk door de eerder genoemde portfolioaanpassingen, de daling in oplagen en advertentieomzet en een lagere prijs voor papier en inkt.

Personeelskosten

De daling in personeelskosten (-10,5%) wordt veroorzaakt door een daling in het gemiddeld aantal fte met 125 (-19%). Hier staan tegenover hogere kosten voor tijdelijke krachten en hogere loonkosten per fte met name vanwege vertrek van relatief lager betaalde werknemers. Daarnaast bevatten de personeelskosten € 0,7 miljoen aan reorganisatielasten inzake de reorganisatie bij Dichtbij.

Overige bedrijfskosten

De overige bedrijfskosten daalden met name door lagere leasekosten als gevolg van de lagere fte-bezetting.

EBITDA

De EBITDA-bijdrage van HMC kwam uit op € 22,0 miljoen ten opzichte van € 23,7 miljoen in 2014, waarbij de lagere omzet niet geheel gecompenseerd kon worden door lagere kosten.

Bereik

Met de sterke merken van Holland Media Combinatie worden via print en digitaal meer dan 1,7 miljoen mensen bereikt. Onze printmedia (dagbladen en huis-aan-huisbladen) bereiken gemiddeld hiermee 58% van de inwoners in de regio. Ook de digitale bezoeker weet onze merken steeds makkelijker te vinden. Gemiddeld hebben de digitale regionale dagbladen ruim 10 miljoen pageviews per maand. De merken van Holland Media Combinatie zijn onmisbaar voor de inwoners van onze verspreidingsgebieden.

Mijlpalen in 2015

Voor Holland Media Combinatie kenmerkte 2015 zich door een verdere doorvoering van de regionale focus en tegelijkertijd een actieve participatie en bijdrage in synergieprojecten binnen TMG: aan de voorkant slagkracht vergroten, aan de achterkant efficiënter werken.

Focus op consument, kernmerken en kernactiviteiten

Een greep uit onze primeurs

Een van de sportredacteuren in Alkmaar maakte samen met de Duitse televisie geheime opnamen waarmee hij aantoonde hoe gemakkelijk het is voor hardlopers om aan doping te komen (zie kader). Een verslaggeefster van het Leidsch Dagblad was binnen vijf minuten ter plaatse toen in Alphen aan den Rijn een brugdek en grote bouwkranen op de omliggende bebouwing stortten. De redactie was daardoor al ‘binnen’ voordat de politie het rampgebied kon afsluiten. Het Leidsch Dagblad volgde vanaf dat moment maandenlang alle ontwikkelingen op de voet. Het Noordhollands Dagblad deed in 2015 even respectvol als ontroerend verslag van het politieonderzoek en de ontreddering in de omgeving nadat in Heerhugowaard babylijkjes werden gevonden. Op het politieke vlak onthulde het Noordhollands Dagblad onder meer financieel wanbeheer en vrouwonvriendelijk gedrag binnen een aantal gemeenten; een wethouder kwam hierdoor ten val. In de Zaanstreek volgden bewoners en andere media de berichtgeving van het Noordhollands Dagblad over een aanslag in het criminele circuit, die zich op klaarlichte dag afspeelde bij een schoolplein. Dezelfde krant ontdekte als eerste dat de gemeente Zaanstad mogelijk haar onderhandelingspositie tegenover Ikea schaadde; andere (landelijke) media volgden. Op de gemeentelijke internetsite was per abuis de concept-overeenkomst tussen Ikea en Zaanstad in te zien waarin stond dat de gemeente wil dat Ikea drie miljoen euro meebetaalt aan de ontsluiting van bedrijventerrein Zuiderhout.

Sportjournalist van het jaar 
Marco Knippen, sportverslaggever van HMC Media (standplaats Alkmaar), baarde in 2015 opzien met een verhalenserie over dopinggebruik op grote schaal, verdoezelen van positieve dopingtesten en corruptie op het hoogste bestuursniveau binnen de Keniaanse atletiek. Hij kwam achter een geheime database van ruim 12.000 afwijkende bloedwaarden bij zo’n 5000 internationale atleten, waaronder ook tientallen Nederlandse atleten. De onderzoeksjournalistieke productie kwam voort uit een samenwerkingsverband met de Duitse televisiezender ARD/ZDF, op initiatief van Knippen. De publicaties en ARD/ZDF-documentaire trokken wereldwijde aandacht en gaven mede de aanzet tot de huidige crisis binnen de internationale atletiekfederatie (IAAF). Knippen werd door de Nederlandse Sport Pers (NSP) uitgeroepen tot Sportjournalist van het Jaar.

Regionale organisatiestructuur ingevoerd

In 2015 is binnen Holland Media Combinatie een regionaal gerichte, decentrale organisatiestructuur ingevoerd. Deze is opgebouwd rondom vijf kernregio’s:

  • regio Noord-Holland (boven het Noordzeekanaal)
  • regio Haarlem/Haarlemmermeer
  • regio Leiden
  • regio Gooi
  • regio Amsterdam, Amstelveen en Almere.

In de nieuwe situatie vormen de dagbladtitels: Noordhollands Dagblad, Haarlems Dagblad/IJmuider Courant, Leidsch Dagblad en De Gooi- en Eemlander de basis van de eerste vier nieuwe clusters. Hierin worden ook de weekbladen van de betreffende gebieden opgenomen. Iedere dagbladtitel krijgt een eigen hoofdredacteur die samen met de commercieel manager verantwoordelijk is voor het bedienen van consument en adverteerder in de betreffende regio. Zo kan optimaal worden ingespeeld op regionale en lokale kansen. Het aanstellen van een algemeen hoofdredacteur zorgt voor samenwerking tussen alle titels van Holland Media Combinatie. Het vijfde, nieuwe cluster bestaat uit de weekbladen in het gebied groot Amsterdam, oftewel Amsterdam, Amstelveen en Almere.

Centraal nieuwsloket

Redactioneel maken de kranten van Holland Media Combinatie sinds februari 2015 gebruik van het centrale nieuwsloket binnen TMG. Lezers van de dagbladtitels hebben daarmee nog meer relevante content tot hun beschikking.

Lezerstevredenheid stijgt

Uit het jaarlijkse imago-onderzoek van Mirantes is gebleken dat de lezerstevredenheid van de dagbladtitels in 2015 is toegenomen en dat de leesduur verder is verhoogd naar 45 minuten. De Holland Media Combinatie-dagbladmerken bekleden in iedere regio de nummer één-positie met spontane merkbekendheid en top of mind awareness. De merken krijgen in iedere regio de voorkeur boven de andere regionale nieuwsbronnen.

Regionale beurzen en specials

Holland Media Combinatie gaat partnerships aan met lokale partijen om samen een bredere doelgroep in de regio te bereiken. Zo organiseert Holland Media Combinatie jaarlijks de Zorgbeurs in Schagen, samen met een lokale zorggroep. In de Sint-Bavo kerk in Haarlem werd een uitvaartbeurs door Holland Media Combinatie georganiseerd. Tijdens een afsluitende bijeenkomst met standhouders werden de professionele organisatie, het grote bereik en het netwerk van de standhouders onderling als zeer positief beoordeeld. Daarnaast zijn succesvolle specials en themabijlagen bij onze dag- en weekbladen uitgegeven, waaronder verschillende onderwijsbijlages en de ‘branded content’-bijlage Genieten bij het Haarlems Dagblad. De bijlage is in de regio Haarlem ook verspreid onder lezers van De Telegraaf.

Eerste plaats in Kerstrapport Adformatie

In het jaarlijkse Kerstrapport van Adformatie eindigde Holland Media Combinatie op de eerste plaats in de categorie dagbladuitgevers. Van landelijk opererende mediaplanners en adverteerders samen kreeg Holland Media Combinatie een 7,4 als rapportcijfer voor onder meer service, klantgerichtheid en kwaliteit. Mediaplanners gaven Holland Media Combinatie als exploitant van ‘online en mobile advertising’ eveneens het hoogste cijfer (7,8).

Zondagbladen gestopt

In april 2015 heeft Holland Media Combinatie negen verlieslatende zondagtitels beëindigd: de zondagochtendbladen in de kop van Noord-Holland, Alkmaar en omstreken, Kennemerland, Zaanstreek, Purmerend, Waterland en Leiden. Met de overige doordeweekse titels en merken heeft Holland Media Combinatie uitstekende alternatieven in huis om adverteerders een relevant bereik van hun doelgroepen te bieden.

Andere opzet voor Dichtbij.nl

Eind 2015 is bekendgemaakt dat de activiteiten van Dichtbij.nl worden gestaakt in Utrecht en in het kerngebied: Noord-Holland en delen van Zuid-Holland. In Noord-Brabant, Haaglanden en de Drechtsteden gaat Dichtbij wel verder. Aanleiding voor deze beslissing zijn de achterblijvende resultaten en de strategische keuze van Holland Media Combinatie om, in lijn met de aangescherpte strategie van TMG, nieuwe hyperlokale initiatieven te ontplooien onder sterke hoofdmerken, met een focus op digitaal (zie hierna). De activiteiten van Dichtbij in Noord-Brabant, Haaglanden en de Drechtsteden, die een positief rendement laten zien, worden samengevoegd in één vestiging in Eindhoven.

Versneld digitaal groeien

Nieuwsapps regionale dagbladen vernieuwd

In het verslagjaar zijn de nieuwsapps van Noordhollands Dagblad, Haarlems Dagblad, IJmuider Courant, Leidsch Dagblad en De Gooi- en Eemlander vernieuwd. De nieuwe gebruiksvriendelijker apps bestormden na de lancering de gratis-downloadlijsten; al snel werden ze ruim 100.000 keer gedownload. Door lezers via deze apps 24 uur per dag van het laatste (regio)nieuws op de hoogte te houden, voegt Holland Media Combinatie – naast de titelsites en de digitale krant – opnieuw waarde toe aan het dagblad.

Hyperlokaal nieuwsconcept gestart

Holland Media Combinatie is in 2015 gestart met de voorbereidingen van een nieuw hyperlokaal nieuwsinitiatief, in nauwe samenwerking met De Utrechtse Internet Courant. Het brengt nieuws tot op postcodeniveau. In dit concept blijft print van belang, maar met een lagere frequentie, terwijl digitaal zal toenemen. Eind 2015 is gestart in Rotterdam en Utrecht. Dit zal als basis dienen voor de uitrol van de hyperlokale apps in het kerngebied van Holland Media Combinatie.

Ontwikkelen nieuwe verdienmodellen

Hyperlokaal biedt meer mogelijkheden

Dankzij de ontwikkeling van nieuwe hyperlokale content voor desktop en mobiel kunnen adverteerders op een andere manier hun doelgroepen benaderen. Op basis van dit hyperlokale nieuwsconcept worden in 2016 nieuwe marketing- en tariefmodellen ontwikkeld.

Gestapeld bereik dankzij CPM

Door de introductie in 2015 van het nieuwe CPM-tariefmodel (zie de uitgebreidere toelichting in het hoofdstuk van TMG Landelijke Media) is het voor adverteerders gemakkelijker om cross-mediale pakketten af te nemen bij TMG en kan ook Holland Media Combinatie adverteerders eenvoudig een gestapeld bereik aanbieden.

ProMille Media van start

BDUmedia, NDC Mediagroep, Media Groep Limburg en Holland Media Combinatie vormen vanaf 1 januari 2016 één loket voor de nationale adverteerdersmarkt voor regionale dagbladen: ProMille Media. Vanaf februari 2016 worden de huis-aan-huiskranten van de betreffende uitgevers hieraan toegevoegd, waarna de online merken zullen volgen. ProMille Media biedt adverteerders het gemak en de expertise om in regionale en lokale doelgroepen het beste resultaat te bereiken.

Verhogen efficiency

Eén redactiesysteem

In 2015 is ook Holland Media Combinatie met de dagbladen overgestapt op CCI Newsgate, het nieuwe, centrale redactiesysteem. Dit systeem en de voordelen ervan worden uitgebreider toegelicht in het hoofdstuk over TMG Landelijke Media.

Duizenden nieuwe klantgegevens voor HMC

In 2015 zijn de voorbereidingen gestart voor een nieuw, gezamenlijk klantrelatiesysteem voor Holland Media Combinatie en TMG Landelijke Media. Dit zal in de loop van 2016 in gebruik worden genomen. Door deze efficiencyslag krijgt Holland Media Combinatie er veel relevante klantgegevens bij, met een gedetailleerder uniek klantbeeld als resultaat. Dat biedt kansen, zowel voor content op maat voor lezers als voor adverteerders. Daarnaast is het klant Contact Center van Holland Media Combinatie samengegaan met dat van TMG Landelijke Media.

Advertentieopmaak centraal

Eind 2015 zijn de voorbereidingen getroffen om de activiteiten van het samenstellen van kranten en de opmaak van advertenties centraal binnen TMG te beleggen. Ook Holland Media Combinatie sluit hierbij aan. Er wordt gewerkt met vernieuwde automatisering, lokale productiepartners worden flexibel ingezet en de klant maakt gebruik van een self service portal. Ook radiocommercials en video kunnen via dit systeem worden verwerkt.

Investeren in mensen & cultuur

Online expertise uitbreiden

Op het gebied van opleiding en ontwikkeling maakt Holland Media Combinatie de slag naar digitaal. Zo kregen salesmedewerkers, met het oog op de veranderende mediaconsumptie, meer online marketing- en salestrainingen. Verder zijn talentvolle medewerkers gestimuleerd en begeleid om zich TMG-breed te kunnen ontwikkelen.

Ideeën uit de organisatie

Medewerkers zijn in 2015 bewust betrokken bij de totstandkoming van de businessplannen. Hiervoor zijn speciale interactieve bijeenkomsten georganiseerd, waar collega’s ook hun ideeën voor new business-initiatieven konden bespreken. Managers en medewerkers uit de regio zijn samen met managers van de centrale afdelingen verantwoordelijk gemaakt voor de totstandkoming van titelplannen. Dit heeft bijgedragen aan nog beter onderbouwde plannen voor 2016. De directie heeft hiermee ook het signaal afgegeven dat innovatie van iedereen is en dat naar elk goed idee wordt geluisterd. Zo ontstaat een stimulerende en transparante werkomgeving.

Betrokken bij de samenleving

Drukbezochte Lezersdag

Holland Media Combinatie investeert in een duurzame relatie met haar lezers. Tijdens de Lezersdag in september 2015 kwamen ruim 7.500 betrokken en geïnteresseerde bezoekers langs op ons hoofdkantoor. Zij kregen een kijkje achter de schermen, waarbij zij konden kennis maken met verslaggevers, redacteuren en columnisten.

Aandacht voor elkaar

Alle titels laten hun betrokkenheid met de directe leefomgeving voortdurend zien. Met een speciale artikelenreeks heeft Holland Media Combinatie in Noord-Holland aandacht besteed aan duurzame ontwikkelingen en trends. Onder andere kledingmerk Miss Green en Dopper (de herbruikbare gekleurde waterflessen) stonden in de spotlights. Veel aandacht werd besteed aan de ontwikkelingen rondom de decentralisatie van de zorg en de gevolgen daarvan in de gemeenten. Ook de ontwikkelingen rondom vluchtelingen werden nauwgezet gemonitord. Zo is in Schagen nauw samengewerkt met de gemeente. De redactie maakte negen achtereenvolgende grote producties over noodopvang in de lokale sporthal. In de lokale media in Noord-Holland werd geschreven over drugsgebruik door jongeren. In Den Helder is de ontwikkeling en bouw van het spraakmakende nieuwe theater de Kampanje op de historische Rijkswerf Willemsoord op de voet gevolgd.

In actie voor goede doelen

Acties voor de voedselbank en vergelijkbare goede doelen worden al jaren door de regiokantoren geïnitieerd. Ook Dagblad Zaanstreek is op dat terrein heel actief geweest. In 2015 liet deze editie prominente Zaankanters hun Zaanstreek schilderen. Deze gelegenheidskunst werd geveild ten behoeve van de herbouw van de door vandalen vernielde manege De Blijde Ruiters in Zaandam. Het Leidsch Dagblad neemt jaarlijks deel aan Lef, een wedstrijd voor startende ondernemers. Met Fonds 1818 reikt deze krant premies uit aan mooie initiatieven in de wijken en buurten van Leiden en omgeving en in de Duin- en Bollenstreek. Zo’n 120 projecten worden elk jaar beoordeeld. Dit zijn enkele voorbeelden van de goede doelen die door onze merken worden ondersteund.

Vooruitblik 2016

In 2016 zal Holland Media Combinatie significant investeren in het uitbouwen van de kernmerken met meer digitaal-gerichte proposities. Voor print zal een verdere optimalisatie plaatsvinden in de weekbladenportefeuille, die zal worden versterkt met digitale hyperlokale nieuwsinitiatieven. Verder gaat Holland Media Combinatie zich, doordat ze steeds meer in staat is om content op maat te bieden, nog meer richten op de specifieke klantenwensen. Hiermee sluit het bedrijf aan bij de 24/7 nieuwsbehoefte van consumenten en adverteerders in de regio.


Resultaten Sky Radio Group

Sky Radio Group is met haar merken Sky Radio, Radio Veronica en Classic FM het grootste commerciële radiobedrijf van Nederland bij de doelgroep 10+ (bron: NLO). Naast reguliere radio biedt Sky Radio Group online streaming muziekdiensten. Sky Radio Group onderscheidt zich door deskundigheid, creativiteit en pro-activiteit. Van techniek tot sales en van programmering tot marketing: alles wordt in huis bedacht, ontwikkeld, uitgevoerd en geanalyseerd, inclusief nieuwe distributievormen, marketingcampagnes, websites en acties. Met het uitgebreide radioportfolio bereikt Sky Radio Group in totaal circa 4,9 miljoen luisteraars. De muziekproposities worden cross-brand aangeboden aan de gebruikers van andere TMG-merken.
Ultimo 2015 telde Sky Radio Group 99 medewerkers (fte) en het hoofdkantoor zit in Naarden.

Resultaten

Opbrengsten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Advertenties

27,6

33,3

-17,1

BtB digitale inkomsten

0,4

0,4

-

Overige opbrengsten

2,7

5,1

-47,1

Totaal

30,7

38,8

-20,9

Advertentie-inkomsten

De opbrengsten van Sky Radio Group, vrijwel volledig afkomstig uit advertentie-inkomsten, daalden van € 38,8 miljoen naar € 30,7 miljoen (- 20,9%). De belangrijkste oorzaken van de lagere inkomsten zijn de daling van de totale netto-advertentiemarkt en de verdere machtsconcentratie binnen de inkoop van radioadvertenties. Vooral Radio Veronica had te maken met tegenvallende advertentie-inkomsten als gevolg van de nasleep van het geslonken marktaandeel in 2014. Het gezamenlijke bruto bestedingsaandeel van het totale beschikbare radiobudget dat besteed is bij Sky Radio Group daalde van 21,1% naar 17,1%.

Overige opbrengsten

De overige opbrengsten in 2014 bevatten een opbrengst van € 2,0 miljoen uit de verkoop van de licentie van MyRadio.

Bedrijfslasten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Uitbesteed werk

6,0

6,0

-

Personeelskosten

7,9

8,3

-4,8

Verkoopkosten

8,5

6,9

23,2

Overige bedrijfskosten

1,8

1,6

12,5

Totaal

24,2

22,8

6,1

Personeelskosten

De personeelskosten daalden met 4,8% met name als gevolg van een afname van het aantal fte met 6.

Verkoopkosten

De verkoopkosten namen toe met € 1,6 miljoen door extra uitgaven aan marketing om de merken te versterken en de ‘stickiness’ te vergroten.

EBITDA

De EBITDA kwam uit op € 6,5 miljoen (2014: € 16,0 miljoen). De daling ten opzichte van 2014 is met name toe te schrijven aan de dalende advertentie-inkomsten, de hogere marketinguitgaven en de eenmalige opbrengst uit de verkoop van de licentie van MyRadio in 2014.

Marktaandeel en bereik

Het totale bereik van het medium radio, bij de Nederlandse bevolking van 10 jaar en ouder, daalde van 89,6% naar 89,2%. Het gemiddelde weekbereik van de gezamenlijke radiostations van Sky Radio Group in deze doelgroep daalde fractioneel van gemiddeld 33,3% naar 33,1%. Van de drie hoofdzenders heeft Sky Radio het grootste bereik, met wekelijks 3,4 miljoen unieke luisteraars in de doelgroep 10 jaar en ouder. Sky Radio doet het met name erg goed in Vrouw 20-34 jaar (een record in tien jaar: 15,1% marktaandeel). Radio Veronica heeft haar marktaandeel bij de doelgroep 20 tot 49 jaar weten te stabiliseren op 6,1% en laat de laatste meetperiode een sterk herstel zien in haar core doelgroep (man 35-49 jaar). Radio Veronica bereikte in 2015 wekelijks gemiddeld 1,4 miljoen unieke luisteraars. Het marktaandeel van Classic FM in de doelgroep 10 jaar en ouder steeg in 2015 gemiddeld naar 1,8% ten opzichte van 1,6% in 2014, een stijging van maar liefst 13% (bron: NLO/GfK); Classic FM heeft wekelijks 677.000 unieke luisteraars (7% meer dan in 2014).

Mijlpalen in 2015

Focus op consument, kernmerken en kernactiviteiten

Sky Radio blijft sterk mediamerk

Voor Sky Radio is fors geïnvesteerd in de merkcampagne; daarbij was de verjonging van het merk een van de belangrijkste doelstellingen. In het onderzoek van internationaal merkadviesbureau Interbrand naar de top 25 sterkste mediamerken in 2015 is Sky Radio het enige radiomerk (boven bijvoorbeeld Netflix en Spotify). In het marktonderzoek van EURIB (European Institute for Brand Management) kwam Sky Radio als het meest onmisbare radiomerk voor Nederland uit de bus. De maand december, waarin Sky Radio zich profileert als dé kerstzender, was succesvol, met een gemiddeld weekbereik van ruim 3,6 miljoen luisteraars. Hiermee was de zender ook in 2015 tijdens de november/december-meetperiode de bereiksleider van Nederland. Over 2015 bereikte Sky Radio gemiddeld 3,4 miljoen unieke luisteraars.

Radio Veronica past programmering aan

In februari 2015 is de vernieuwde programmering van Radio Veronica gestart, op basis van de wensen en behoeften van de luisteraars. Jeroen van Inkel verhuisde naar de ochtend, Erik de Zwart is te horen tussen 10 en 12 uur; in de middag en avond is ruimte voor nieuw talent en live muziek. De bekende hitlijsten blijven de pijlers van het radiostation, met als belangrijkste de Top 1000 Allertijden in december. Deze telde meer dan 2,5 miljoen unieke luisteraars (bron: RadioCall 2015).

Vier jaargetijden bij Classic FM

In 2015 zijn op Classic FM de vier jaargetijden te beluisteren, met elk seizoen een speciale muzieklijst, een cd, acties op de zender en vanaf de herfst een live event: Najaarsnoten Live (ook te zien op youtube). Eind december was de klassieke Top 1000 terug op Classic FM. Deze wordt gesponsord door MoneYou, in een branded partnership. Op 28 december was de Top 1000 Live in de Olofs Kapel van NH Barbizon Palace in Amsterdam, een bijzonder exclusief concert voor een select aantal luisteraars en relaties met een optreden van harpiste Lavinia Meijer, in een intieme, informele setting.

Outdoor campagne in het ‘klassieke hart’

Om de zichtbaarheid van Classic FM te vergroten is in december voor het eerst een lokale outdoor branding-campagne ingezet in Amsterdam, rond het Museumplein en Concertgebouw.

SAIL

Sky Radio Group was ook aanwezig tijdens SAIL, onder andere als officieel partner van het IJ-concert van Miss Montreal en Kensington in de Music Marina. Classic FM sponsorde ‘Classical Waves’. Radio Veronica organiseerde een avond op het iconische Veronicaschip met een live uitzending van Countdown Café en de drive-in show met de bekende jocks.

Dossier licenties

Op 8 januari 2015 heeft het College van Beroep voor het bedrijfsleven (CBb) uitspraak gedaan in de rechtszaak die Sky Radio Group heeft aangespannen jegens de staat. De rechtszaak had betrekking op de vergoeding van € 20,4 miljoen die Sky Radio Group moet betalen voor de FM-licentievergunning in de periode 2011-2017 voor de geclausuleerde kavel A2 (Radio Veronica). Sky Radio Group is in het gelijk gesteld dat de waardering van deze FM-frequentie is gebaseerd op onjuiste aannames. Ondanks meerdere besprekingen gedurende 2015 tussen Sky Radio Group en de Staat is ultimo 2015 nog onduidelijk wat het concrete effect van deze uitspraak is.

Versneld digitaal groeien

Groeiend internetbereik alle zenders

Sky Radio Group heeft in het verslagjaar het online bereik zien groeien ten opzichte van 2014. Radio Veronica is actief geweest met het lanceren van vernieuwende sub-stations, zoals Comedy Week. Tijdens de kerstperiode ging het aantal luisteraars dat de kerst-playlist op de website van Sky Radio beluisterde door de grens van 100.000 heen. Gemiddeld waren deze luisteraars 1:43 uur online. Het gemiddelde aantal unieke luisteraars per dag van het online Sky Radio Christmas Station is ten opzichte van 2014 met 54,6% gestegen.

Online audioplatform in ontwikkeling

In het verslagjaar heeft Sky Radio Group besloten om niet langer onder de merknaam MyRadio door te gaan met (personalised) music streams. De technologie van MyRadio wordt doorontwikkeld, maar dan in de vorm van online audioplatforms onder de bestaande merken. Deze plannen zullen in 2016 concrete vorm aannemen.

Nieuwe app Classic FM

In oktober 2015 heeft Classic FM haar vernieuwde app gelanceerd. Met deze app kunnen gebruikers de muziek van Classic FM beluisteren op een nog gebruikersvriendelijker manier. Tot en met eind december 2015 nam het aantal downloads toe met 3,6%.

Ontwikkelen nieuwe verdienmodellen

Meerwaarde voor consument en adverteerder

Tegelijk met de ontwikkeling van de nieuwe online audioplatformen geeft Sky Radio Group hoge prioriteit aan de realisatie van nieuwe businessmodellen. Onderdeel hiervan zijn betaalde online muziekdiensten voor consumenten en met data verrijkte online mediaproposities voor adverteerders. De meerwaarde hiervan zal leiden tot een hogere merkwaarde en versterkt imago.

Verhogen efficiency

Synergie TMG benutten

In het verslagjaar heeft Sky Radio Group meer samengewerkt met andere business units binnen TMG. De online automated trading van Sky Radio Group is belegd op groepsniveau. Daarnaast is samen met TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie gewerkt aan een gecombineerde sales-aanpak. De drie business units hebben als eerste stap een gezamenlijke trading-ronde gemaakt langs de belangrijkste mediabureaus. Om deze interne samenwerking succesvoller te maken, zijn medewerkers van Sky Radio Group en de andere twee business units onderling uitgewisseld.

Investeren in mensen & cultuur

Versterking managementteam

Het managementteam van Sky Radio Group is versterkt, om nog gerichter te sturen op kostenefficiency en rendabele groei. Verder deden leidinggevenden en talenten mee aan het M3-programma van TMG.

Betrokken bij de samenleving

Christmas Tree For Charity

Met de jaarlijkse Sky Radio actie ‘Christmas Tree for Charity’ (ook te zien op de site van Sky Radio) wonnen bekende Nederlanders geld voor het goede doel. In totaal werd € 25.000 gedoneerd, onder andere aan het Diabetes Fonds, Stichting DON, de Hartstichting en Voedselbanken Nederland. Daarnaast stelde Sky Radio voor € 25.000 reclamezendtijd ter beschikking.

Radio Veronica in actie

Radio Veronica heeft twee grote publieksacties opgezet. De eerste was ‘Operatie Victorie’, samen met de Landmacht, om klusjes op te knappen in het hele land bij verenigingen en sportclubs. De tweede was ‘VeroniKlaas’, waarmee donaties zijn opgehaald voor Actie Pepernoot om kinderen die in armoede opgroeien in Nederland toch een cadeau te geven op pakjesavond. In totaal ontvingen bijna 55.000 kinderen een cadeau.  

Vooruitblik 2016

Op 15 januari 2016 heeft TMG een strategische samenwerking aangekondigd met Talpa op het gebied van radio, tv en Over The Top (OTT). Bij de samenwerking op het gebied van radio zal een nieuw radiobedrijf worden opgericht, waarin TMG de radiostations Sky Radio en Radio Veronica inbrengt en Talpa de radiostations Radio 538 en Slam!. TMG verkrijgt een belang van 22,85% in dit nieuwe radiobedrijf. Het belang van TMG kan worden vergroot naar maximaal 25% indien bepaalde doelstellingen worden gehaald. In de komende maanden zal duidelijker worden welke consequenties de samenwerking tussen TMG en Talpa heeft voor Sky Radio Group. Hiervoor wordt een zorgvuldig proces ingericht en uitgevoerd. TMG en Talpa verwachten halverwege het tweede kwartaal hierover meer duidelijkheid te kunnen geven.

Totdat er meer duidelijkheid is zal Sky Radio Group verder gaan met het investeren in de merken om de bereikpositie uit te bouwen. Daarnaast zal worden ingezet op de versnelde ontwikkeling van de online audioplatforms. Ten slotte wordt de programmering van de zenders nog beter afgestemd op de wensen van de luisteraars. Het eigen luisteraarspanel is in 2015 opnieuw ingericht; dit zal regelmatig worden geraadpleegd. Verder wordt waar mogelijk nauwer samengewerkt met de andere business units binnen TMG en de holding, om kosten te besparen en meer cross sell-kansen te benutten.


Resultaten Keesing Media Group

Keesing Media Group is uitgever van puzzelbladen en digitale puzzels. Keesing is actief in Nederland, België, Frankrijk, Denemarken, Zweden, Duitsland, Spanje, Noorwegen, Groot-Brittannië en Italië, met sterke merken als Denksport, 10 voor Taal, Jan Meulendijks, Win!, Sport Cerebral, Megastar en Tankesport. De groep is georganiseerd in een smart matrix-structuur, waarbij sprake is van een functionele aansturing vanuit de groep in combinatie met een landenstructuur. Circa tachtig procent van de activiteiten van Keesing Media Group wordt buiten Nederland gerealiseerd. K eesing Media Group telde ultimo 2015 276 (fte) medewerkers; het hoofdkantoor is sinds het verslagjaar gevestigd aan de Basisweg in Amsterdam.

Resultaten

Opbrengsten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Abonnementen

4,0

4,0

-

Losse verkoop

65,2

60,8

7,2

Advertenties

-

0,1

-100,0

Vervaardiging

0,2

0,1

100,0

Overige opbrengsten

1,7

3,1

-45,2

Totaal

71,1

68,1

4,4

De opbrengsten zijn toegenomen van € 68,1 miljoen in 2014 naar € 71,1 miljoen in 2015. Deze groei is vooral toe te schrijven aan de uitbreiding van het productportfolio, waaronder kleurboeken voor volwassenen, wekelijkse titels in Spanje en Duitsland en expansie naar Italië, Groot-Brittannië en Noorwegen.

De overige opbrengsten betreffen hoofdzakelijk BtB verkopen van puzzelmateriaal.

Bedrijfslasten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Grond- en hulpstoffen

0,1

1,7

-94,1

Transport en distributie

1,5

1,6

-6,3

Uitbesteed werk

18,5

15,5

19,4

Personeelskosten

20,0

18,0

11,1

Verkoopkosten

4,0

3,7

8,2

Overige bedrijfskosten

6,4

8,3

-22,9

Totaal

50,5

48,8

3,5

Kosten van grond- en hulpstoffen, transport en distributie en uitbesteed werk

Door de hogere opbrengsten, die met name volumegedreven waren, waren de kosten voor grond- en hulpstoffen, transport en distributie en uitbesteed werk ook hoger. Hier is een verschuiving zichtbaar van grond- en hulpstoffen naar uitbesteed werk als gevolg van sluiting van de drukkerij in Frankrijk in 2014, waarna de gehele oplage puzzelboekjes extern wordt gedrukt.

Personeelskosten

De personeelskosten namen toe vanwege extra bezetting voor kleurboeken, digitale ontwikkeling en investering in databases.

Overige bedrijfskosten

De overige bedrijfskosten daalden dankzij verdere efficiencyverhoging in de kernlanden door het onderling gebruik van dezelfde puzzelsystemen, verdere centralisatie en de integratie van Megastar en Keesing France in Frankrijk.

EBITDA

De EBITDA kwam uit op € 20,6 miljoen, een stijging van 7,0% ten opzichte van 2014 (€ 19,3 miljoen).

Marktaandeel en bereik

In Frankrijk steeg het volume van de papieren puzzelmarkt voor het eerst sinds jaren fractioneel, het markaandeel van zowel het merk Sport Cérébral als Megastar groeide. In Nederland wist Keesing Media Group door productvernieuwing en meer focus op sales marktaandeel te winnen en voor het eerst in vijf jaar weer tot volumegroei te komen.

Ook in België realiseerde Keesing Media Group groei in omzet en rendement.

In Denemarken is het afgelopen jaar hard gewerkt aan het verder optimaliseren van het productportfolio. Er zijn veel nieuwe titels gelanceerd en onvoldoende rendabele titels zijn gestopt. Ook zijn diverse producten aangepast en opnieuw gelanceerd. Voor 2016 is een contract gesloten met een nieuwe distributeur. Vanuit de organisatie in Denemarken zijn nieuwe activiteiten in Noorwegen opgestart.

Het productportfolio in Zweden, Duitsland en Spanje is in het verslagjaar geoptimaliseerd, waarbij eveneens onvoldoende rendabele titels zijn gestaakt en nieuwe titels zijn gelanceerd.

Mijlpalen in 2015

Voor Keesing Media Group stond 2015 in het teken van verdere Europese expansie, digitale vernieuwing en meer efficiency.

Focus op consument, kernmerken en kernactiviteiten

Van zeven naar tien landen

In 2015 is Keesing Media Group gestart met activiteiten in Groot-Brittannië, Italië en Noorwegen. De groep is nu actief in tien landen. Daarmee is het bedrijf de grootste marktspeler in Europa.

Kleurboeken voor volwassenen veroveren Europa

Keesing Media Group is een van de drijvende krachten achter de hype van kleurboeken voor volwassenen. Het afgelopen jaar hebben we deze eigentijdse en toegankelijke vorm van ontspanning ook in andere landen geïntroduceerd, met succes.

Nieuwe puzzel: Tectonic

In 2015 lanceerde Keesing Media Group een nieuwe puzzel vergelijkbaar met de populaire Sudoku: Tectonic. Niet alleen is deze puzzel in zeven landen verschenen in print, er is ook een Freemium App gelanceerd.

Verbeteren relatie met distributeurs

Keesing Media Group heeft in 2015 extra geïnvesteerd in het verbeteren van de relaties met distributeurs en met retailketens. Voor Nederland is besloten meer nadruk te leggen op sales in plaats van marketing; hier is het team van sales promotors uitgebreid.

Versneld digitaal groeien

Nieuwe digitale strategie

Omdat de vraag naar digitale puzzelproducten toeneemt, is een nieuwe digitale strategie uitgewerkt. Hierbij ligt de focus op e-commerce (verkoop van abonnementen en losse edities via lokale webshops), apps en combinatiebundels van print en digitaal. In 2015 zijn de eerste concrete stappen gezet om versneld digitaal te groeien. Een nieuwe Sudoku-app voor mobile, de Tectonic puzzel-app en nieuwe websites zijn gelanceerd. Ook is Keesing Media Group nieuwe partnerships aangegaan. Naar verwachting leiden deze in 2016 tot concrete nieuwe digitale activiteiten.

Verhogen efficiency

Smart matrix-organisatie

In het verslagjaar heeft Keesing Media Group een nieuwe, smart matrix organisatiestructuur ingevoerd. Door verdere integratie van de activiteiten van Megastar en Sport Cérébral in Frankrijk werden additionele kostenbesparingen gerealiseerd.

Synergie in systemen

Keesing Media Group heeft de automatiseringsvoordelen van de puzzelsystemen verder benut. In België zijn de systemen voor de oplagebepaling geoptimaliseerd. Dit resulteerde in minder retouren. In 2016 worden deze systemen ook in Nederland geïmplementeerd.

Centrale productinnovatie

Keesing Media Group werkt continu aan het optimaliseren en vernieuwen van het productportfolio. Door het inrichten van het IDC (International Development Committee) is dit ook organisatorisch geborgd. Regelmatig wordt marktonderzoek uitgevoerd om de klantbehoefte in Europa scherp in beeld te houden. Om direct aan te sluiten bij de klantbehoefte maakt Keesing Media Group bij de ontwikkeling van digitale producten gebruik van alpha en beta testing.

Samenwerking binnen TMG

Keesing Media Group heeft ook in 2015 de puzzels geleverd voor diverse TMG-merken zoals De Telegraaf en de regionale dagbladen. Ook werkt de groep samen met Privé voor speciale uitgaven en marketingacties. Voor de eigen promotie maakt zij gebruik van de bereikmogelijkheden van de verschillende merken zoals De Telegraaf en Sky Radio Group.

Investeren in mensen & cultuur

Internationaal leiderschapsprogramma

De Nederlandse leidinggevenden van Keesing Media Group doen mee aan het M3-leiderschapsprogramma van TMG. Daarnaast wordt binnen Keesing Media Group een zelfstandig leiderschapsprogramma uitgevoerd om de internationale samenwerking te bevorderen en optimaal te profiteren van de voordelen van de nieuwe organisatiestructuur. Speciale aandacht wordt besteed aan de culturele verschillen tussen de landen.

Aantal medewerkers gelijk gebleven

De fte-bezetting is in 2015 gelijk gebleven. Enerzijds zijn besparingen gerealiseerd door verdere automatisering, centralisatie en de integratie van Megastar en KFR. Deze fte-reductie is anderzijds gecompenseerd door extra bezetting voor de productie van kleurboeken voor de Europese markt, internationale expansie, digitale ontwikkeling en het versnellen van de implementatie van puzzelsystemen.

Betrokken bij de samenleving

Betrokken bij mens en milieu

Keesing Media Group draagt met haar producten bij aan de ontspanning en het welzijn van mensen in diverse leeftijdsgroepen. Met onze puzzels kunnen bijvoorbeeld jongere kinderen hun vaardigheden en oplossend vermogen ontwikkelen; ouderen kunnen hun hersenen blijven trainen. Het is wetenschappelijk bewezen dat dit bijdraagt aan het vitaal houden van de hersenfuncties. Keesing Media Group drukt haar puzzelbladen op PEFC papier. In 2015 zijn donaties gedaan aan een school in India en aan diverse Voedselbanken.

Vooruitblik 2016

Keesing Media Group zal inzetten op verdere groei door uitbreiding van het portfolio in nieuwe landen en opschaling van de in 2015 gestarte activiteiten. Hiertoe wordt geïnvesteerd in extra bezetting op sales en extra bezetting voor het opbouwen van diverse taaldatabases. Er wordt actief gekeken naar mogelijkheden voor internationale expansie zowel autonoom als door middel van acquisities. In het kader van de nieuwe digitale strategie worden e-commerce activiteiten gelanceerd, evenals nieuwe single en multiplayer apps en digitale bundels, waar mogelijk met partners. Keesing Media Group blijft het bestaande productportfolio vernieuwen, om klanten te blijven verrassen en te voorzien van een boeiende en ontspannende vrijetijdsbesteding.

Verder staat in 2016 verhoging van de efficiency in de kernmarkten centraal. Onder andere door het verder benutten van de mogelijkheden van automatisering, het uitrollen van het nieuwe oplagebepalingssysteem in Nederland en het investeren in de relatie met distributeurs en retailers.


Facilitair Bedrijf

Onder het Facilitair Bedrijf vallen de drukkerijen, distributie, ketenregie, inkoop en shared services van TMG. In de loop van 2015 is dit uitgebreid met het Financial Shared Service Center (per 1 juni 2015 overgekomen vanuit de holding), de Contact Centers (per 1 september 2015 overgekomen vanuit TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie) en de gemeenschappelijke backoffice (per 1 december 2015 overgekomen vanuit TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie)1. Het Facilitair Bedrijf ontzorgt de verschillende business units door niet-kernactiviteiten te coördineren en uit te voeren en te ondersteunen bij de ontwikkeling van nieuwe verdienmodellen.

Resultaten

Opbrengsten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Vervaardiging

31,1

37,5

-17,1

Distributie

63,0

68,4

-7,9

Overige opbrengsten

1,1

0,2

450,0

Totaal

95,2

106,1

-10,3

Opbrengsten uit vervaardiging en distributie

De opbrengsten uit vervaardiging en distributie van het Facilitair Bedrijf bestonden uit zowel opdrachten voor derden als voor de business units TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie. Aan TMG Landelijke Media en Holland Media Combinatie brengt het Facilitair Bedrijf de variabele drukkosten en een vergoeding voor de distributie in rekening. De opbrengsten uit vervaarding en distributie uit opdrachten met derden bedroegen in 2015 € 21,4 miljoen en vertoonden daarmee een geringe daling ten opzichte 2014 (€ 21,9 miljoen) wat hoofdzakelijk kwam door een lager volume.

Overige opbrengsten

De overige opbrengsten betroffen boekwinsten op de verkoop van panden.

Bedrijfslasten

x € 1 miljoen

2015

2014

%

Grond- en hulpstoffen

28,8

36,6

-21,3

Transport en distributie

55,6

60,4

-7,9

Uitbesteed werk

0,1

-

-

Personeelskosten

42,7

24,9

71,5

Overige bedrijfskosten

15,5

16,7

-7,2

Totaal

142,7

138,6

3,0

Kosten van grond- en hulpstoffen, transport en distributie

De kosten van grond- en hulpstoffen en transport en distributie daalden vanwege enerzijds lagere volumes (onder andere door het stoppen van Sp!ts door TMG Landelijke Media en de portfolioaanpassingen bij Holland Media Combinatie) en anderzijds lagere inkoopprijzen voor papier en inkt.

Personeelskosten

De hogere personeelskosten werden nagenoeg geheel veroorzaakt door de reorganisatie bij de drukkerijen (zie toelichting hieronder) waarvoor in 2015 een reorganisatievoorziening van € 16,1 miljoen is getroffen. Voor de reorganisatie van andere onderdelen zijn € 0,9 miljoen reorganisatielasten verwerkt.

Overige bedrijfskosten

De daling in de overige bedrijfskosten met € 1,2 miljoen was met name het resultaat van lagere onderhoudskosten van de drukkerijen in verband met de reductie van het aantal persen en de sluiting van de drukkerij in Alkmaar.

EBITDA

De EBITDA kwam uit op € 47,5 miljoen negatief ten opzichte van € 32,5 miljoen negatief in 2014. Exclusief reorganisatielasten kwam de EBITDA uit op € 30,5 miljoen negatief, een verbetering met € 2,0 miljoen ten opzichte van 2014, wat met name veroorzaakt werd door de eerder genoemde boekwinst op de verkoop van panden en besparing op onderhoudskosten.

Mijlpalen in 2015

Reorganisatie drukkerijen

Een ingrijpende wijziging in de organisatie is de reorganisatie van de drukactiviteiten. De ingreep is noodzakelijk vanwege het veranderende mediagebruik, waardoor de markt al geruime tijd overcapaciteit kent. Drukcapaciteit is in Amsterdam samengevoegd en de drukkerij in Alkmaar is gesloten. Een deel van de drukcapaciteit in Amsterdam blijft behouden en een deel van de drukvolumes wordt uitbesteed. Dit moet resulteren in hogere efficiency en meer flexibiliteit. In het hoofdstuk Onze mensen staat meer informatie over deze reorganisatie.

Nieuwe partners

In het verslagjaar heeft het Facilitair Bedrijf onderzoek gedaan naar mogelijke kostenbesparingen via (uitbreiding van) samenwerking met partners, bijvoorbeeld op het gebied van distributie. Om voldoende schaal te behouden met het distributienetwerk zijn nieuwe contracten afgesloten met de Persgroep en Mediahuis (MGL).

Centralisatie inkoop

In 2015 zijn belangrijke stappen gezet om de inkoop waar mogelijk TMG-breed te gaan doen en verder te professionaliseren. Hierdoor kan TMG scherper onderhandelen met leveranciers en kan er gezamenlijk meer worden geprofiteerd van schaalvoordelen.

Tegelijkertijd is duurzaamheid integraal onderdeel gemaakt van het inkoopbeleid. De TMG Gedragscode voor leveranciers is geactualiseerd. Leveranciers die deze gedragscode niet tekenen, kunnen worden uitgesloten. Dit is in 2015 niet voorgekomen. In RFP-trajecten is duurzaamheid een vast onderdeel geworden.

Verbeteren shared services

In het verslagjaar heeft het Facilitair Bedrijf aandacht besteed aan het verder professionaliseren van de shared services. Het zwaartepunt lag bij het in gang zetten van verbeteringen binnen het Financial Shared Service Center (zoals het vergroten van transparantie in processen en planmatig werken), het upgraden van de beveiliging van de Campus Amsterdam en het verweven van duurzaam ondernemen binnen het Facilitair Bedrijf.

Implementatie ISO 14001

In 2015 is gestart met de implementatie van een milieumanagementsysteem gebaseerd op de ISO 14001-norm. Dit raakt met name de processen binnen het Facilitair Bedrijf. Meer hierover in het hoofdstuk over Duurzaamheid.

Vooruitblik 2016

Het doel is om meer niet-kernactiviteiten onder de verantwoording van het Facilitair Bedrijf te brengen. De focus van het Facilitair Bedrijf zal in 2016 liggen op enerzijds verhogen van de efficiency en kwaliteit van de interne dienstverlening, anderzijds op het verder professionaliseren van alle shared services. Onze doelstelling blijft het verder flexibiliseren van onze distributiekosten en het verbeteren van de werkomgeving van TMG-medewerkers.


ICT

Het belang van ICT wordt steeds groter voor een mediabedrijf als TMG. Terwijl ICT in het verleden vooral voor efficiency en controle zorgde in de backoffices, is zij nu van doorslaggevend belang om het productenaanbod te digitaliseren, om multimediale relaties met klanten op te bouwen en om het totale bereik van de TMG-media te kunnen maximaliseren. In 2015 zijn hierin versneld stappen gezet; met ingang van 1 januari 2016 is ICT een zelfstandige business unit binnen TMG. Hieronder vallen de afdelingen Infrastructuur, Applicaties en Development, alsmede diverse stafafdelingen waaronder Informatiemanagement, Security & Risk, Vendormanagement, Business Intelligence en Architectuur.

Uniek klantbeeld

Het grote bereik van de TMG-merken levert veel klantgegevens op. Door deze gegevens op de juiste manier te verwerken en te combineren, is TMG in staat unieke klantbeelden te vormen. Het registreren en volgen van klantvoorkeuren maakt het mogelijk om klanten betere aanbiedingen te doen met meer kans op een positieve respons. Analyse van klantgegevens helpt daarnaast om in commercie en marketing effectievere strategieën te ontwikkelen. In 2015 zijn voorbereidingen gestart om dit unieke (360°) klantbeeld samen te stellen uit de vele bestaande bronnen. In 2016 worden substantiële investeringen gedaan om dit klantbeeld verder te ontwikkelen en onze toegevoegde waarde voor consumenten en adverteerders te vergroten.

Privacy en beveiliging

TMG beheert privacygevoelige gegevens van klanten, partners en medewerkers. Om hier zorgvuldig mee om te gaan en daar toezicht op te houden, hebben wij een Gedragscode Persoonsgegevens ontwikkeld. Van medewerkers wordt verwacht dat zij veilig, betrouwbaar en zorgvuldig handelen en altijd werken overeenkomstig de wetgeving en de Gedragscode Persoonsgegevens. Waar mogelijk wordt op internetpagina’s van TMG-sites een link geplaatst naar de privacyverklaring van TMG.

De status van de ICT-omgeving maakt TMG ook kwetsbaar. In het verslagjaar is daar verder onderzoek naar gedaan; in 2016 worden aanvullende maatregelen uitgerold om alle risico’s en eisen vanuit datawetgeving op de juiste wijze te adresseren.

Samenwerking met Apple en IBM

In het verslagjaar heeft TMG een samenwerking aangekondigd met IBM en Apple die TMG in staat moet gaan stellen een infrastructuur te bouwen waarmee aan de ene kant de gebruikservaringen voor consumenten kunnen worden verbeterd (expertise Apple) en aan de andere kant inzichten en data beter kunnen worden verzameld en ontsloten (expertise IBM). In 2015 zijn al verbeteringen aangebracht in de ICT-basisvoorzieningen, met name de werkplekken, de infrastructuur en de hosting van de bedrijfsapplicaties.

TMG ICT focust op verdere professionalisering

In 2015 is de inrichting van het Shared Service Center TMG ICT voltooid. Met gebundelde en centrale ICT-activiteiten creëren we schaal- en kennisvoordelen en verlagen we kosten. Daarnaast werden applicaties voor de primaire bedrijfsprocessen vernieuwd. Dit zal in 2016 leiden tot nieuwe toepassingen voor contentmanagement en het beheer van klantcontacten. Hierbij worden de systemen voor alle landelijke en regionale media op één leest geschoeid.

Met deze centralisatie wordt transparantie in besluitvorming, prioritering van activiteiten en prestatieniveau van de ICT-organisatie steeds belangrijker. Mede om deze reden is ultimo 2015 een ICT board opgericht waarin het management van TMG zitting heeft. Hierin worden belangrijke ICT-aspecten en besluiten besproken en de ICT-planning en prioriteitsstelling vastgesteld en bewaakt, mede in relatie tot andere lopende projecten en programma’s.

Begin 2016 is een geheel nieuw ICT-management gestart ter vervanging van de interim-bezetting. Met het nieuwe team wordt verder gebouwd aan het professionaliseren van de gehele ICT-organisatie en een businessgerichte cultuur, zodat ICT haar rol kan innemen als motor achter transformatie en groei.

Vooruitblik 2016

In 2016 zal vanuit ICT vooral worden gefocust op het verder ontwikkelen van de basis ICT-infrastructuur en kostenbeheersing. Als onderdeel hiervan zal een aanzienlijke applicatie-rationalisatie worden uitgevoerd. Hierbij wordt het aantal applicaties fors teruggebracht, waardoor de complexiteit afneemt en het kostenniveau beter kan worden beheerst.

In 2016 zal bovendien verder invulling worden gegeven aan het ‘werken onder architectuur’, waarbij veranderingen worden gestuurd en beheerst vanuit een integrale visie op hoe ICT optimaal de business-strategie kan verwezenlijken. Daarbij wordt gekeken naar infrastructuur, applicatie, proces en organisatie. Het werken onder architectuur dwingt ICT om op een fundamenteel andere manier de dialoog aan te gaan met de diverse bedrijfsonderdelen. Het nieuwe management en de informatiemanagers spelen hierin een belangrijke rol.

In het kader van kostenbeheersing worden vanaf 1 januari 2016 de automatiseringkosten TMG-breed bij ICT gebudgetteerd en verantwoord. Hierdoor kunnen ICT-kosten en contracten centraal worden beheerd. De focus in 2016 ligt op de consolidatie van contracten en het realiseren van kostenbesparingen. Daarnaast zal ICT, door participatie in diverse TMG-brede projecten, bijdragen aan de verdere innovatie en digitalisering van de TMG-merken.



Het aandeel TMG

TMG heeft een beursnotering aan de Euronext Amsterdam en maakt deel uit van de smallcap index (AScX). Het geplaatste en volgestorte aandelenkapitaal van TMG bestond eind 2015 uit 46.350.000 gewone aandelen en 960 prioriteitsaandelen, met een gezamenlijke beurswaarde van € 173,8 miljoen op 31 december 2015. Het aantal gewone aandelen bleef ongewijzigd in 2015. De ISIN-code is NL0000386605.

Spreiding van aandelenbezit en bescherming zeggenschap

Het register van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) in het kader van de melding substantiële deelnemingen van aandeelhouders in uitgevende instellingen bevat gegevens van de volgende investeerders met een direct aandelenbelang van meer dan 3% op 31 december 2015:

Gewone aandelen

2015

2014

Bech N.V. (VP Exploitatie N.V.)

33,9%

30,5%

Stichting Administratiekantoor van Aandelen Telegraaf Media Groep N.V.

63,6%

62,7%

De Stichting Administratiekantoor van Aandelen Telegraaf Media Groep N.V. houdt de aandelen ten titel van beheer. Binnen de Stichting hebben de volgende certificaathouders een belang van meer dan 3% gerapporteerd:

Certificaten

2015

2014

Bech N.V. (VP Exploitatie N.V.)

7,4%

2,0%

Dasym Investment Strategies B.V.

20,1%

20,1%

Delta Lloyd

7,1%

7,1%

Navitas

5,0%

5,0%

Tweedy Browne Company LLC

4,7%

4,7%

Tweedy Browne Fund Inc

4,1%

4,1%

Voor een overzicht van alle uitstaande en potentieel inzetbare beschermingsmaatregelen, zie onder Overige gegevens: 'Stichting Preferente Aandelen Telegraaf Media Groep N.V.' en 'Stichting Beheer van Prioriteitsaandelen Telegraaf Media Groep N.V.'.

Koersverloop en kengetallen per aandeel

Het aandeel TMG sloot het jaar af op een koers van €3,75. Dit was 38% lager dan de koers op 31 dec 2014 (€ 6,09). Op 15 april werd de hoogste slotkoers van 2015 bereikt; € 6,49. Het totaal verhandelde volume van het aandeel TMG op Euronext Amsterdam in 2015 lag 2,5% hoger dan in 2014.

Koersverloop en handelsvolume 2015 aandelen TMG

Kengetallen per gewoon aandeel

 

2015

2014

 

 

 

Dividend

p.m.

€ 0,00

Winst per aandeel

-€ 0,49

-€ 0,73

Hoogste koers

€ 6,49

€ 9,11

Laagste koers

€ 3,60

€ 5,61

Slotkoers

€ 3,75

€ 6,09

Dividendbeleid

Met betrekking tot het dividendbeleid is in 2014 vastgesteld dat uitkering van het dividend afhankelijk is van de genormaliseerde kasstroom, zijnde de genormaliseerde EBITDA van de totale activiteiten (voortgezette en in dat jaar beëindigde activiteiten) onder aftrek van de jaarlijks verschuldigde licentiebetalingen van Sky Radio Group, belastingen, rente en vervangingsinvesteringen. Uitgangspunt daarbij zal zijn een uitkering ter grootte van 30%-40% van deze netto operationele kasstroom. Op basis hiervan wordt een dividend voorgesteld van € 0,16 per aandeel. Over 2014 is geen dividend uitgekeerd.

Investor relations beleid

TMG streeft naar het op regelmatige basis informeren van aandeelhouders, beleggers en de markt. Op onze corporate website staat alle openbare informatie over onze prestaties, strategie en activiteiten. Indien de Raad van Bestuur een presentatie houdt voor analisten, beleggers en overige geïnteresseerden, zoals bij de publicatie van de jaarcijfers, dan wordt deze live geaudiocast op deze site. De audiocasts en bijbehorende presentaties kunnen ook later worden geraadpleegd.

Financiële kalender

 

 

Datum

Uiterste datum registratie AVA

24 maart 2016

Algemene vergadering van Aandeelhouders

21 april 2016

Ex-dividend

25 april 2016

Registratiedatum dividend

26 april 2016

Dividendbetaling

28 april 2016

Halfjaarcijfers 2016

29 juli 2016


Risico­management

Risicomanagement maakt integraal onderdeel uit van de dagelijkse bedrijfsvoering van TMG. Het interne risicobeheersing- en controlesysteem van TMG wordt uitgedragen door het topmanagement en ingezet om de strategische, operationele, financiële en compliance-risico’s inzichtelijk te hebben en te beheersen. TMG ziet een goed functionerend intern risicobeheersing- en controlesysteem als een essentieel sturingsinstrument om haar strategische doelen te realiseren.

Intern risicobeheersing- en controlesysteem van TMG

Het interne risicobeheersing- en controlesysteem is beschreven in het risicomanagementbeleid. TMG heeft als doel de gebeurtenissen (kansen en bedreigingen) die het realiseren van de strategie en doelstellingen kunnen beïnvloeden, te identificeren, beoordelen en beheersen.

Het interne risicobeheersing- en controlesysteem is gebaseerd op het COSO ERM framework, waarbij onderscheid wordt gemaakt in strategische, operationele, financiële en compliance-risico’s.

Belangrijk in het kader van Risicomanagement is de risk appetite van TMG. COSO volgend, betekent dit voor TMG 'de mate van risico, op een breed niveau, die TMG wil accepteren in het streven naar waarde. Het reflecteert de risicomanagementfilosofie van TMG, en beïnvloedt de cultuur en stijl van functioneren. Risk appetite bepaalt de allocatie van middelen. Risk appetite helpt TMG in het richten van de organisatie, mensen en processen op het ontwerpen van de infrastructuur die nodig is om effectief op risico’s te reageren en deze te monitoren.'

Door een aanvaardbaar niveau van risico te accepteren kan TMG haar allocatie van middelen optimaliseren. Dat is mede gewenst in het kader van de ontwikkeling die de onderneming doormaakt. TMG maakt afgewogen keuzen op basis van doelstellingen, risico's en middelen. Deze afwegingen vinden binnen de gehele organisatie op dagelijkse basis plaats. Daarbij is de door de Raad van Bestuur gedefinieerde strategie richtinggevend, inclusief de bijbehorende risk appetite.

TMG maakt in haar interne risicobeheersing- en controlesysteem onderscheid in:

Risico’s

Gericht op

Doelstellingen

Risk appetite

Strategisch

het behalen van de strategische doelstellingen 

Belangrijke positie in de domeinen waar onze merken zich bevinden, verhogen consumentenbereik, duurzaam rendement

Laag tot hoog, afhankelijk van de langetermijnvoordelen

Operationeel

het behalen van de operationele doelstellingen, waaronder effectiviteit en efficiency

Partnerships, flexibele ICT

Laag tot gemiddeld (laatste voor wat betreft partnerships)

Financieel

het beheersen van richtlijnen t.a.v. de jaarrekening

 

Compliant met financiële verslaggevings-
wet- en regelgeving

Laag

Compliance

het beheersen van compliance- richtlijnen en wetgeving

Leadership
Compliant met juridische wet- en regelgeving

Laag

Het interne risicobeheersing- en controlesysteem maakt onderdeel uit van de planning- en controlcyclus, waarbij risicomanagement niet op zichzelf staat, maar een continu proces is. Hierbij volgt TMG voor haar belangrijkste processen een driejarencyclus.

Jaar 1: Risk Self-assessment

De proceseigenaar voert met sleutelfunctionarissen uit het proces een uitgebreide risk self-assessment uit. Zij geven zelf een oordeel over het proces en er worden acties geformuleerd voor de hoge risico’s. Internal Audit & Risicomanagement faciliteert dit proces.

­

Jaar 2: Audit

Internal Audit voert onafhankelijk een audit uit, waarbij zij een oordeel geeft over de beheersing van het proces. Hieruit volgt een verbeterplan voor de risico’s.

Jaar 3: Follow-up audit

Internal Audit voert onafhankelijk een follow-up audit uit, waarbij zij een oordeel geeft over de gerealiseerde verbeteracties van de eerder uitgevoerde audit. Indien nodig worden aanvullende acties geformuleerd.

Tussentijds voert de proceseigenaar controles uit op de belangrijkste beheersmaatregelen in het proces, en draagt hij of zij zorg voor opvolging van acties.

Toezicht en monitoring

Het beheersen van risico’s is een continu proces en maakt deel uit van de planning- en controlcyclus van TMG. Het risicobeheersing- en controlesysteem staat onder toezicht van de Auditcommissie van de Raad van Commissarissen. Periodiek worden de belangrijkste risico’s en de voortgang op de beheersing gerapporteerd en besproken met de Raad van Bestuur en de Auditcommissie.

Evaluatie en aanpassingen van het risicobeheersing- en controlesysteem

Jaarlijks evalueert TMG haar interne risicobeheersing- en controlesysteem en wordt gekeken hoe het verbeterd kan worden.

In 2015 is veel aandacht besteed aan het belang van interne beheersing en de controle-omgeving:

  • Het eind 2014 opgestarte cultuur- en integriteitsprogramma is in 2015 afgerond. Dit heeft geleid tot een aangepaste gedragscode en aangescherpte richtlijnen. De TMG-kernwaarden (samenwerken, innoveren, klantgericht en integer) zijn opnieuw benoemd. Er is onder andere een aangepaste meldprocedure en klokkenluiderregeling opgezet en ook het reglement vertrouwenspersonen is verder verbeterd.
  • Medewerkers hebben in 2015 een e-learningmodule gevolgd omtrent de gedragsregels. Deze training maakt onderdeel uit van het inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers en zal jaarlijks opnieuw onder de aandacht worden gebracht.
  • Er is expliciet aandacht besteed aan het risicobewustzijn vanuit de top van de organisatie. De Raad van Commissarissen, Raad van Bestuur en algemeen directeuren van de business units hebben ook dit jaar een workshop gehouden omtrent “tone at the top” en cultuur, waarbij interne beheersing centraal staat. Interne beheersing wordt uitgedragen in alle geledingen van de organisatie.
  • Een keer per kwartaal bespreekt de Raad van Bestuur de voortgang van de risico-acties met de algemeen directeuren en controllers.

Het interne beheersing- en controlesysteem is geëvalueerd en een aantal verbeteringen is aangebracht:

  • De risicoanalyses zijn geactualiseerd. Continu vindt monitoring plaats om de analyses indien nodig aan te kunnen passen aan veranderende interne en externe omstandigheden.
  • In 2015 is de samenvoeging van Internal Audit en Risicomanagement geëvalueerd en is besloten om de samenvoeging ook voor 2015/2016 voort te zetten. Internal Audit en Risicomanagement heeft een faciliterende rol bij de risicoanalyses. De onafhankelijke rol van Internal Audit is gewaarborgd.
  • In 2015 is een nieuwe tool geïmplementeerd voor de vastlegging van governance risk, waardoor betere sturingsinformatie beschikbaar is over risicoprofiel en risico’s binnen de organisatie en processen.
  • Keesing Media Group is in 2015 onderdeel geworden van het interne risicobeheersing- en controlesysteem.
  • Ook in 2015 is afstemming geweest tussen TMG en de Belastingdienst over de beoordeling van bestaan en werking van de interne beheersingsmaatregelen die TMG uitvoert.


Geïdentificeerde strategische risico's van 2015

Voor 2015 zijn voor de belangrijkste risico’s mitigerende maatregelen benoemd. De risico’s zijn ingedeeld naar strategische, operationele, financiële en compliance-risico’s. Een deel van de geplande maatregelen is geïmplementeerd.

Strategische risico’s

Maatregelen

Cultuurverandering

Onvoldoende in staat zijn de benodigde cultuurverandering, normen en waarden en managementkwaliteit te realiseren.

In 2015 heeft een veranderprogramma cultuur en integriteit plaatsgevonden, waarin aandacht is besteed aan de wijze waarop wij met elkaar willen omgaan en op basis van welke normen en waarden wij willen samenwerken. De gedragsregelingen zijn in 2015 herijkt en gecommuniceerd, en onder andere met een e-training bij alle medewerkers onder de aandacht gebracht. Naast het opstellen van nieuwe regelingen is een nieuw meldpunt geïntroduceerd (waar meldingen over integriteitskwesties gedaan kunnen worden). In dit traject zijn ook de TMG-kernwaarden (samenwerken, innoveren, klantgericht en integer) opnieuw benoemd.

Het leiderschap- en talentontwikkelprogramma M3 (Mensen Maken Media) loopt. Dit programma is erop gericht goede mensen te behouden, doorstroom van potentieel te bevorderen, sleutelposities zeker te stellen, met de juiste persoon op de juiste plek, en bij te dragen aan de gewenste cultuur en doelen. De top 120 leidinggevenden hebben een ontwikkelassessment gevolgd, met als doel leiderschap gericht ontwikkelen in lijn met de businessthema’s die spelen binnen TMG. Eind 2015 is voor de top 50 leidinggevenden een executive leadership-programma gestart. In de veranderprogramma’s van TMG worden potentials ingezet, zodat ook zij hun kennis en ervaring kunnen inzetten en verbreden, buiten hun huidige werkgebied. Daarnaast biedt Young TMG netwerkbijeenkomsten en inspiratiesessies voor jonge medewerkers binnen TMG.

Reactievermogen marktontwikkelingen

Onvoldoende in staat zijn in adequate (tijdig en in voldoende mate) omvang te reageren op de marktontwikkelingen.

TMG heeft in 2015 de organisatiestructuur en -invulling aangepast, zodat meer focus op de merken is komen te liggen. TMG Digital is opgericht. Er is één Klant Contact Centrum ingericht voor TMG en een aantal backoffices is geïntegreerd. Nieuwe samenwerkingsverbanden zijn tot stand gebracht om ons contentaanbod uit te breiden (onder andere met video en OTT). Voorbeelden hiervan zijn Fashion Week, Ubideo maar ook de samenwerking met Apple en IBM. Voorbereidingen zijn getroffen voor de lancering van 24/7 online televisie voor de thema’s sport en nieuws.

Kapitaliseren van data

Onvoldoende in staat zijn consumenten- en klantdata te kapitaliseren.

TMG heeft een grote hoeveelheid data van consumenten en klanten tot haar beschikking. In 2015 is TMG gestart met het implementeren van één centraal CRM- en abonnementensysteem om consumentendata verder te verrijken en verdere analyse en classificatie van data naar waarde mogelijk te maken. Er wordt gekeken naar nieuwe verdienmodellen, waarbij de consument alleen betaalt voor gewenste content en waarbij adverteerders hun uitingen direct kunnen laten aansluiten bij de beleving van hun doelgroep.

Operationele risico’s

Maatregelen

Stabiliteit ICT-omgeving

Het onvoldoende kunnen borgen
van een eenduidige en stabiele
ICT-omgeving voor continuïteit van de bedrijfsvoering.

Een deel van de werkplekken bij TMG is eind 2015 gemigreerd naar een Apple werkplek. In 2016 zullen de overige Apple werkplekken worden uitgerold.

ICT heeft in 2015 het beveiligingsniveau verder verhoogd. Zo is een nieuw informatiebeveiligingsbeleid opgesteld, een ICT security overleg opgestart en worden de beveiligingsrisico’s van leveranciers op de bedrijfsvoering eerder in het proces meegenomen. Een aantal TMG kernapplicaties is of wordt vernieuwd, waaronder het redactiesysteem en het abonnementensysteem. De Risk Security Officer is een bewustwordings- en opleidingsprogramma gestart onder medewerkers, onder andere over informatie- en databeveiliging. Ondanks de getroffen maatregelen blijft ICT een kritisch proces. Veel interne beheersingsmaatregelen zijn nog handmatig. Bij de implementatie van nieuwe systemen worden geautomatiseerde ICT-beheersmaatregelen meegenomen.

In 2015 heeft centralisatie van ICT plaatsgevonden, met aandacht voor standaardisatie van ICT-processen en verdere rationalisatie van applicaties. In 2016 wordt dit voortgezet.

ICT-vernieuwing

Het onvoldoende kunnen realiseren van nieuwe (ICT-)toepassingen aan de voorkant van de onderneming.

De huidige tijd en technologische ontwikkelingen geven kansen voor het digitaal uitgeven van (OTT-)content. De nieuwe website van VROUW is opgeleverd. De functionaliteit van VROUW.nl wordt hergebruikt voor de overige merken. Om snelheid te kunnen maken in verdere digitalisering van proposities voor klanten van TMG, zijn de decentraal opererende ICT-onderdelen gecentraliseerd in het Shared Service Center ICT.

Compliance-risico’s

Maatregelen

Datawetgeving

Het onvoldoende in staat zijn de data kwaliteit te managen binnen de geldende wetgeving.

In 2015 is de Gedragscode Persoonsgegevens vernieuwd. Van medewerkers wordt verwacht dat zij veilig, betrouwbaar en zorgvuldig omgaan met persoonsgegevens. In 2015 zijn kennissessies georganiseerd om meer bewustzijn te creëren bij medewerkers over de risico’s van data. Ook de status van de ICT-omgeving maakt TMG kwetsbaar. In 2016 worden aanvullende maatregelen getroffen om de risico’s en eisen voortkomend uit datawetgeving verder te beheersen.


Geïdentificeerde strategische risico's van 2016

TMG heeft haar belangrijkste risico’s voor 2016 geïdentificeerd, rekening houdend met het steeds veranderende mediagebruik, de economische ontwikkelingen en de dynamiek op de arbeidsmarkt. De risico’s zijn ingedeeld in strategische, operationele, financiële en compliance-risico’s.

Strategische risico’s

Maatregelen

Cultuurverandering

(Innovatieve) Cultuur: onvoldoende in staat zijn de benodigde (innovatieve) cultuurverandering, normen en waarden en leiderschap te realiseren.

In 2015 zijn belangrijke stappen gezet om duidelijkheid te creëren over hoe wij met elkaar omgaan en welke normen en waarden TMG verwacht van haar medewerkers. De ingezette activiteiten uit 2015 zullen in 2016 worden voortgezet. In het M3-programma (Mensen Maken Media) zal sturing op gedrag en de verdere uitrol van de kernwaarden (samenwerken, innoveren, klantgericht en integer) geborgd worden. In het leiderschapsprofiel van TMG komt dit eveneens terug. Daarnaast zal TMG doorgaan met het organiseren van kennissessies en e-learningactiviteiten over de gedragsregels.

Reactievermogen marktontwikkelingen

Onvoldoende in staat zijn om snelheid te maken met het ontwikkelen en realiseren van nieuwe business modellen, om terugloop van traditionele omzet tegen te gaan.

Voor TMG ligt de focus in 2016 op versnelling. Dit geldt voor zowel het ontwikkelen als het realiseren van nieuwe businessmodellen.

TMG Digital is opgezet met als doel het verder versterken van niet-titelgebonden online activiteiten. Door deze activiteiten afzonderlijk te organiseren kan meer snelheid worden gemaakt met het creëren van nieuwe businessmodellen.

Er wordt expliciet ruimte en tijd vrijgemaakt om medewerkers te stimuleren tot creatie en innovatie, bijvoorbeeld met de inzet van change agents in veranderprogramma’s, stages, het M3-programma en innovatiesessies.

Tevens onderzoekt TMG proactief mogelijke partnerships voor nieuwe (digitale) distributie en nieuwe verdienmodellen die wij niet zelfstandig kunnen of willen opzetten.

Samenwerking met externe partijen

Het onvoldoende in staat zijn om met externe partijen samen te werken waardoor (strategische) projecten niet tijdig gerealiseerd worden en de resultaten onvoldoende geborgd worden.

Door samen te werken met complementaire contentmakers en adverteerders willen wij ons aanbod verder uitbreiden, waarbij we voor alle schakels in de keten waarde toevoegen.

Recentelijk heeft TMG aangekondigd een strategische samenwerking te willen aangaan met Talpa, waarmee zij haar positie kan versterken op het gebied van radio, tv en OTT. Dit zorgt voor een andere wijze van sturing en samenwerking. Met afspraken over de governance tussen partijen heeft TMG de structuur en aansturing van de samenwerking geborgd.

Operationele Risico’s

Maatregelen

Stabiliteit ICT-omgeving

Het onvoldoende kunnen borgen van een eenduidige en stabiele ICT-omgeving voor continuïteit van de bedrijfsvoering.

In 2016 zal het merendeel van de TMG-werkplekken zijn vervangen door nieuwe Apple werkplekken. De implementatie van het redactiesysteem CCI zal worden afgerond en het CRM/abonnementensysteem zal eind 2016 zijn geïmplementeerd. De ingezette applicatie- en infrastructuurrationalisatie wordt voorgezet. In 2016 wordt afscheid genomen van een aantal verouderde systemen, waardoor de organisatie minder afhankelijk is van handmatige controles achteraf. ICT-processen worden verder gestandaardiseerd en geoptimaliseerd. Het nieuwe informatiebeveiligingsbeleid wordt geïmplementeerd, ondersteund door een trainingsprogramma.

Omdat ICT een belangrijk component is binnen de digitale strategie zal ook in 2016 worden gewerkt aan verdere kwaliteit en capaciteit van medewerkers, onder andere met trainingen en werving.

Kostenbeheersing

Onvoldoende in staat kosten verder te flexibiliseren, daar waar concurrenten dit wel kunnen

Het kostenaspect is een onderdeel dat continu de aandacht heeft. In 2016 zal de reorganisatie van de drukkerijen worden doorgevoerd en zal er geprofiteerd gaan worden van de nieuwe organisatie met flexibelere kosten. Verder zal de flexibele (capaciteit)schil verder worden uitgebouwd en inkoop verder worden geprofessionaliseerd.

Onder flexibilisering van kosten valt ook flexibilisering van personeelskosten. In dat kader zal worden voortgebouwd op de goede relatie met de OR en bonden. Zij worden vroegtijdig betrokken en structureel geïnformeerd (zowel formeel als informeel) over de ontwikkelingen binnen TMG.

Financiële risico’s

Maatregelen

Markt-, krediet-, liquiditeit-, valuta- en renterisico’s

Voor een nadere beschrijving en kwantificering van de benoemde financiële risico’s en de beheersing wordt verwezen naar toelichting 31 van de geconsolideerde jaarrekening.

Compliance-risico’s

Maatregelen

Datawetgeving

Onvoldoende in staat om data te beveiligen en de datakwaliteit te managen binnen de geldende wetgeving

Het in 2015 opgestelde plan om het bewustzijn over databeveiliging en datakwaliteit verder te vergroten in alle lagen van de organisatie, wordt begin 2016 uitgevoerd. De positie van de Data Protection Officer zal worden geformaliseerd. Het rationaliseren van systemen, applicaties, websites en ICT-tools zal in 2016 leiden tot een beter gestructureerde ICT-infrastructuur, met als resultaat een verbeterde structuur in de aanwezige data.

De Raad van Bestuur is zich ervan bewust dat geen enkel risicobeheersing- en controlesysteem kan voorzien in een absolute garantie op het realiseren van de ondernemingsdoelstelling, noch kan dit systeem fouten, fraude of overtredingen van wet- en regelgeving voorkomen.

Managementletter

Jaarlijks rapporteert de externe accountant aan de directies en de Auditcommissie van TMG zijn bevindingen met betrekking tot de administratieve organisatie en de interne beheersing. TMG heeft een intern beheersingsraamwerk, waarin potentiële risico’s zijn benoemd met relevante en adequate interne beheersingsmaatregelen. De belangrijkste beheersingsmaatregelen worden gedurende het verslagjaar door medewerkers binnen TMG getest. Binnen TMG is sprake van veel handmatige detectieve beheersmaatregelen, in plaats van meer preventieve en geautomatiseerde beheersmaatregelen. Gedurende 2015 zijn hier verbeteringen in aangebracht, maar dit zal ook in 2016 aandacht behoeven. In benoemde proces- en systeemprojecten wordt hier expliciet aandacht aan besteed.


Verantwoordelijkheidsverklaring

De Raad van Bestuur van TMG is verantwoordelijk voor het monitoren van de risicomanagement- en interne controlesystemen. In het hoofdstuk Risicomanagement van het jaarverslag heeft de Raad van Bestuur uiteengezet hoe zij het systeem van toezicht en monitoring heeft opgezet, alsmede welke maatregelen zij heeft uitgevoerd naar aanleiding van haar jaarlijkse evaluatie. Met regelmaat worden de evaluatie van de Raad van Bestuur en de bevindingen van Internal Audit en de externe accountants besproken binnen de Auditcommissie in aanwezigheid van Internal Audit en de externe accountant. De Raad van Commissarissen wordt van die besprekingen op de hoogte gehouden.

De bevindingen van Internal Audit en de externe accountant hebben gedurende 2015 tot de constatering geleid dat het systeem van risicomanagement en interne controle niet immer naar behoren heeft gefunctioneerd. Tekortkomingen zijn geconstateerd inzake de ICT-omgeving, waarbij tevens is vastgesteld dat geautomatiseerde controles op onderdelen ontbreken. Een deel hiervan hangt samen met de vervanging van verouderde systemen, hetgeen in een aantal gevallen langer duurt dan oorspronkelijk was gepland. Door de onderneming zijn alternatieve - voornamelijk handmatige - controles geïmplementeerd. Daarnaast zijn intern aanvullende gegevensgerichte controles verricht. Met name de laatste maanden is veel aandacht besteed aan de risico's en uitdagingen op het gebied van security en informatiebeveiliging en het vergroten van de awareness rond dit thema bij ICT en het management van TMG. In navolging van 2014 is ook in het verslagjaar weer specifiek aandacht besteed aan de risico-awareness vanuit de top van de organisatie middels een workshop in aanwezigheid van de voltallige Raad van Commissarissen.

De Raad van Bestuur verklaart conform de Best Practice bepaling II 1.5 van de Corporate Governance Code dat de interne risicobeheersings- en controlesystemen - rekeninghoudend met hetgeen hiervoor is beschreven (alternatieve - voornamelijk handmatige - controles in combinatie met de aanvullende gegevensgerichte controlewerkzaamheden) een redelijke mate van zekerheid geven dat de financiële verslaggeving geen onjuistheden van materieel belang bevat en dat de risicobeheersings- en controlesystemen in het verslagjaar – indachtig de hiervoor gemaakte opmerkingen – naar behoren hebben gewerkt.

Conform artikel 5:25c lid 2c van de Wft verklaart de Raad van Bestuur dat:

  1. de jaarrekening een getrouw beeld geeft van de activa, de passiva, de financiële positie en de winst of het verlies van de uitgevende instelling en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen; en
  2. het jaarverslag een getrouw beeld geeft omtrent de toestand op de balansdatum, de gang van zaken gedurende het boekjaar van de uitgevende instelling en van de met haar verbonden ondernemingen waarvan de gegevens in haar jaarrekening zijn opgenomen en dat in het jaarverslag de wezenlijke risico’s waarmee de uitgevende instelling wordt geconfronteerd, zijn beschreven.

Amsterdam, 8 maart 2016

Raad van Bestuur, Telegraaf Media Groep N.V.

Geert-Jan van der Snoek - CEO

Leo Epskamp - CFO


Corporate Governance

Telegraaf Media Groep (TMG) heeft een zogenoemde two-tier Board, gevormd door de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zijn verantwoordelijk voor de corporate governancestructuur van de vennootschap. Dit hoofdstuk biedt een overzicht van de corporate governancestructuur. De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen onderschrijven de uitgangspunten van de Nederlandse Corporate Governance Code (de Code).

Code Corporate Governance

De zogenoemde Corporate Governance verklaring, waaronder het volledige “comply or explain”-overzicht inzake de Code van TMG, is te vinden op www.tmg.nl. Toelichting op afwijkingen van de Code Corporate Governance:

Principe IV.1

TMG biedt aandeelhouders geen gelegenheid tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op afstand te stemmen. Aandeelhouders dienen in beginsel de vergadering bij te wonen om aldus met de overige aanwezigen te kunnen discussiëren en zo hun mening te vormen.

Best-practice-bepaling IV.2.8

Het verlenen van een stemvolmacht door het bestuur van het Administratiekantoor aan certificaathouders is, ook in oorlogstijd, mogelijk. Een bindende steminstructie van een certificaathouder aan het bestuur wordt niet onderschreven, omdat het bestuur het standpunt inneemt dat wie wil stemmen ook aanwezig dient te zijn op de aandeelhoudersvergadering.

Best-practice-bepaling IV.3.1

Deze bepaling wordt niet gedeeld voor wat betreft presentaties aan individuele (institutionele) beleggers. Deze zijn niet via webcasting te volgen. Groepspresentaties zijn wel via webcasting (www.tmg.nl) te volgen. Groepspresentaties zullen na afloop op de website van het concern worden geplaatst.

Best-practice-bepaling IV.3.9

TMG heeft een structuurregime. De Raad van Bestuur wordt benoemd door de Raad van Commissarissen. De Raad van Commissarissen stelt de aandeelhouders in kennis van een voorgenomen benoeming.

Artikel 10 overnamerichtlijn/Besluit artikel 10 overnamerichtlijn.

Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.tmg.nl, onder de sectie Corporate Governance.

Beschermingsmaatregelen

Zie voor een overzicht van de beschermingsmaatregelen Overige gegevens, Stichting Preferente Aandelen TMG en Stichting Beheer van Prioriteitsaandelen TMG.

Raad van Bestuur

De Raad van Bestuur wordt benoemd door de Raad van Commissarissen. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders wordt in kennis gesteld van een voorgenomen benoeming. De Raad van Commissarissen ontslaat een bestuurder doorgaans niet dan nadat de Algemene Vergadering van Aandeelhouders over het voorgenomen ontslag is gehoord en het lid van de Raad van Bestuur in de gelegenheid is gesteld zich tegenover de Algemene Vergadering te verantwoorden.

De Raad van Bestuur is behoudens de bepalingen volgens de statuten belast met het besturen van de vennootschap, hetgeen onder meer inhoudt dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap, de strategie, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkelingen. De Raad van Bestuur kan bestaan uit een of meer leden. Het aantal leden wordt vastgesteld door de houders van prioriteitsaandelen. De huidige Raad van Bestuur wordt gevormd door Geert-Jan van der Snoek, voorzitter (CEO), en Leo Epskamp, financieel directeur (CFO).

De leden van de Raad van Bestuur van Telegraaf Media Groep N.V. zijn werkzaam op basis van een opdrachtovereenkomst met een duur van vier jaar (overeenkomstig de bepalingen in de Code), die tussentijds wederzijds kan worden opgezegd met een opzegtermijn van drie maanden. Zij worden voor een gelijklopende periode van vier jaar benoemd tot statutair directeur van Telegraaf Media Groep.

De opdrachtovereenkomst eindigt steeds van rechtswege bij afloop van de termijn van vier jaren. Ten minste een half jaar vóór afloop van voormelde termijn van vier jaren zal Telegraaf Media Groep N.V. het bestuurslid per e-mail of anderszins schriftelijk berichten of de opdrachtovereenkomst na afloop van de termijn van vier jaren al dan niet zal worden gecontinueerd. Bij het eventueel achterwege blijven van een dergelijk bericht geldt, dat de opdrachtovereenkomst na ommekomst van de termijn van vier jaren niet zal worden voortgezet.

Raad van Commissarissen

De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken van de vennootschap. Bovendien staat de raad de Raad van Bestuur met raad terzijde, zowel op verzoek van de Raad van Bestuur als op eigen initiatief.

Leden van de Raad van Commissarissen worden benoemd door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op voordracht van de Raad van Commissarissen. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders en de ondernemingsraad kunnen personen aanbevelen om als commissaris te worden voorgedragen. De Centrale Ondernemingsraad heeft het zogenoemde versterkte aanbevelingsrecht voor een derde van het aantal commissarissen.

De Raad van Commissarissen bestaat uit ten minste drie natuurlijke personen die op voordracht van de Raad van Commissarissen worden benoemd door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De voordracht gebeurt op basis van een door de Raad van Commissarissen opgestelde en openbare profielschets betreffende omvang en samenstelling. Daarbij wordt rekening gehouden met de aard van de onderneming, haar activiteiten en de gewenste deskundigheid en achtergrond van de commissarissen. Voor een derde van het aantal commissarissen geldt dat de Raad van Commissarissen een door de Centrale Ondernemingsraad aanbevolen persoon op de voordracht plaatst, tenzij de Raad van Commissarissen bezwaar maakt tegen de aanbeveling op grond van het in de wet bepaalde.

Het aantal commissariaten van een lid van de Raad van Commissarissen is wettelijk beperkt en bedraagt niet meer dan vijf, waarbij het voorzitterschap van een raad van commissarissen dubbel telt. Het aantal van vijf heeft betrekking op zogenaamde grote ondernemingen gevestigd in Nederland. Het lidmaatschap van de Raad van Commissarissen of Raad van Bestuur van een buitenlandse onderneming telt niet mee voor dit aantal.

In de huidige samenstelling bestaat de raad uit vijf personen en wordt gevormd door de heer Michiel A.M. Boersma, mevrouw Annelies G. van den Belt, mevrouw Simone G. Brummelhuis, de heer Jan J. Nooitgedagt en de heer Guus A.R. van Puijenbroek.

Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA)

De AvA wordt ten minste een keer per jaar gehouden. De agenda van de AvA zal in ieder geval het jaarverslag, de vaststelling van de jaarrekening, het reserverings- en dividendbeleid en het voorstel omtrent bestemming van de winst bevatten. Daarnaast zal worden gestemd over decharge van de leden van de Raad van Bestuur en de leden van de Raad van Commissarissen. Houders van aandelen of certificaten die ten minste een procent (1) of ten minste een waarde van € 50 miljoen of meer vertegenwoordigen kunnen schriftelijk verzoeken om een onderwerp op de agenda te zetten.

Statuten

De AvA kan een besluit tot wijziging van de statuten met gewone meerderheid nemen op voorstel van de houders van de prioriteitsaandelen.

Uitgifte van aandelen

De AvA kan de houders van de prioriteitsaandelen aanwijzen als bevoegd orgaan tot het uitgeven van aandelen. In de AvA van 23 april 2015 zijn de houders van de prioriteitsaandelen aangewezen als orgaan bevoegd met uitsluiting van voorkeursrechten tot het besluiten tot uitgifte van aandelen, daaronder mede begrepen het verlenen van rechten tot het nemen van aandelen. De bevoegdheid is verleend tot 23 oktober 2016 en betreft alle nog niet uitgegeven gewone aandelen tot maximaal de helft van het maatschappelijk kapitaal, zoals dit luidt of te eniger tijd zal luiden.

Verkrijging van eigen aandelen

Verkrijging van eigen aandelen kan slechts plaatsvinden indien de AvA de Raad van Bestuur daartoe heeft gemachtigd en met inachtneming van hetgeen hieromtrent in de statuten is bepaald. In de AvA van 23 april 2015 is de Raad van Bestuur gemachtigd om eigen aandelen of certificaten daarvan te verkrijgen al dan niet ter beurze voor een periode van achttien maanden. De machtiging is beperkt tot ten hoogste een tiende deel van het geplaatst aandelenkapitaal op de dag van de AvA in 2015 (23 april) voor een prijs die niet lager is dan de nominale waarde en niet hoger dan 10% boven het gemiddelde van de slotkoersen, die voor de certificaten van gewone aandelen worden genoteerd blijkens de Officiële Prijscourant van de NYSE Euronext gedurende de vijf opeenvolgende beursdagen voorafgaande aan de dag der inkoop.